亚马逊在中国：始于卓越，终于失败顺水鱼财经

亚马逊在中国，始于卓越，终于失败。

自2004年，亚马逊开价7500万美元拿下卓越网，到与天猫、京东缠斗多年后，亚马逊现在鸣锣收兵。

2019年4月18日，路透社报道亚马逊拟于7月关闭中国内地运营了15年的B2C电商业务，今后聚焦于kindle、aws和跨境电商三大业务。消息传出后，亚马逊的股价应声下跌，阿里、京东则应声上涨。

进入中国15年来，亚马逊似乎从来都在一种“找不着北”的状态，其遭遇也有着必然的因果和发人深省的教训。

错过天时：起大早 赶晚集

巨头的陨落总是容易撩拨人心。尤其是亚马逊这样的全球巨头。

在国内的电商领域，亚马逊是起了个大早，却赶了个晚集。巅峰时期市场占有率一度高达15.4%，如今拼多多都异军突起了，亚马逊在中国的份额已经不足1%。

2004年，互联网寒冬刚刚过去，国内科技公司如雨后春笋般涌现，在国际市场所向披靡的亚马逊，这一年开始进军中国内地市场，四处寻找收购目标。

第一眼相中了当当网，但对方拒绝亚马逊的求婚，于是亚马逊转头看上了雷军的卓越网，最终以7500万美元的价格成功迎娶。那时淘宝2岁，阿里与eBay激战正酣。亚马逊实际上一开场，就已占领先机。

亚马逊漂亮的开局，没能一直延续。收购卓越网后，亚马逊花费三年时间，将卓越网的后台系统更换为亚马逊的系统。之后又花了三年把网站改版成Amazon风。而且直到收购完成七年后才彻底抹掉名字中的“卓越”二字，更名“亚马逊中国”。

从2010年开始，中国移动互联网开始启蒙，到2013年左右开始飞速崛起，到2018年双十一，阿里本地生活业务首次参战。数据显示，前九个小时，饿了么新零售订单同比增幅114%、新零售下单用户同比增幅106%。

而亚马逊中国，几乎从未进入过这个移动时代。

2019年4月19日的App store购物分类榜单中，排名前五的分别为拼多多、闲鱼、淘宝、京东、苏宁易购，亚马逊中国仅排名第十五。亚马逊在移动化上的最大成就，或许阅读设备Kindle，它在中国的销售量仅次于美国位居全球第二。

今天的亚马逊依旧是全球巨头，体量相当于两个阿里，今年年初，其市值就超越微软，首次位居全球第一。但在国内电商领域，亚马逊中国无疑是输给了国内同行。

十五年间，亚马逊中国见证了BAT的崛起，PC向移动互联网的过渡，甚至眼看拼多多在三年间完成了自己15年都没达到的成就。亚马逊苦苦挣扎的原因在于，复制美国经验未必适合中国本土市场。

无地利：傲慢的美国来客

亚马逊在国内电商行业是个十分另类的存在。这种另类首先表现在它的骄傲上。

亚马逊最核心的理念，是让消费者主动去搜寻东西满足他们的需求，这是一直以来不变的宗旨。早期的亚马逊，甚至不屑于做宣传营销。从这点来说，亚马逊坚定地贯彻了“酒香不怕巷子深”这句中国老话。

无论是商品的位置还是品牌的调性，亚马逊都不给品牌太突出的展现，它似乎在极力避免给予消费者引导，将选择的权利交还给用户。

可以说，亚马逊的核心思想是满足需求，而不是刺激消费欲来创造需求。

这样的价值观也让亚马逊吸引了大批忠实的拥趸，在认同者眼里，亚马逊电商至今页面干净，难能可贵。

只是作为电商平台，在这个国内以流量为核心目标的环境之中，仅仅“满足需求”是无法创造出更多订单的。在京东、淘宝等平台通过打价格战、造节日，来做大流量池时，亚马逊始终是无动于衷的。

2012年，电商行业开始了号称史上最惨烈的价格战：4月，苏宁易购、国美旗下库巴网、当当等电商平台先后推出优惠活动；618京东店庆日，诸多电商平台选择跟进；8月，京东宣布在大家电领域发起攻势，国美苏宁随即迎战，表示价格只会比京东更低，这被称为电商史上的815之战。

亚马逊则毫无动作。时任亚马逊中国总裁王汉华还对价格战狂吐口水，“价格战就是大忽悠”，“消费者比以前成熟多了，冷静多了”。但事实却是，中国消费者就是爱吞这一剂“忽悠”。

这场大战过后，电商新玩家苏宁易购流量涨幅达706%，国美涨幅达到了463%，而京东也有132%的高涨幅。

此时的亚马逊则犹如置身事外的看客。此后，天猫和京东逐渐抢占了近50%和超过20%的市场。但亚马逊中国一步也没有跟上。或者说，它不屑于跟进。

亚马逊表现出来的，就像一个守规矩到几乎不知变通程度的“乖学生”。

人不和：外籍高管带不好本土团队

实际上，好几年前的它，就已败相尽显。

15年时间里，亚马逊中国一共换过4任CEO：分别是王汉华、冯思哲 、道格葛 、张文翊。创始人邵亦波则早早靠边站了。其结果是，一支没有灵魂的军队完全拼不过士气高昂的本土公司。

海外背景的CEO、总部紧收的控制权，以及迟迟交不上让总部满意的数据，一定程度上影响了亚马逊的人力策略和管理模式——过于看重海归背景，名校情结严重，非常精英主义。

作为老牌电商公司，亚马逊的制度已经相当成熟了，甚至可以说有些官僚化和板结化了，在管理上缺乏上升通道，中国员工干到一定的层级就到头了，职业天花板很低，所以他们普遍斗志不足，“打工者心态”盛行，显然这是很难与阿里、京东、拼多多这种生猛的公司竞争。

在高速迭代的互联网产业，风口转瞬即逝，从商业模式到管理效率等，不会留给企业太多试错空间。亚马逊的外脑指挥模式，很容易因为失去对一线市场的敏锐感知，无法掌握用户需求，和前沿发展趋势脱节。

对市场的感知敏锐度与对人才的吸引力同步下降。很多名校毕业生来到亚马逊中国这个‘黄埔军校’，然后跳走，许多人对亚马逊中国不是奉献，而是变成了索取。最直接的例子是，很多名校毕业生，来亚马逊中国不到一年，就跳去了阿里。

企业对人才的吸引力本质上仍在于企业的前景，而不只是短期的福利。这点充分体现在亚马逊中国身上。

亚马逊在中国一开始是自营策略，2009年淘宝商城上线后，第三方卖家爆发式增长，在B2C电商掀起了“鲶鱼效应”。两年后，亚马逊也效仿天猫，推出“我要开店”服务，竭力吸引第三方商家入驻。

不过，由于其C端用户规模较小，对于外部商家缺乏足够的吸引力。大多数品牌商的国内渠道策略中，亚马逊一直处于“补充者”的角色。

自我标榜的精英当然想做主角，怎会甘愿做个“补充者”？

然而，亚马逊现在连配角都做不成了。