“孩子王”的投资逻辑顺水鱼财经

江苏五星投资控股集团董事长

我们曾邀请一些孩子的妈妈到店里聊天,其中一位妈妈无意中提到,当打开家门接收送货上门的商品时,如果面对的是一位男快递员,会感到不适。

我们听到这一反馈后,推出了“妈妈后援团”,让有过育儿经验,又经过妇幼保健专家培训的妈妈们去送货。她们一出现,就给顾客很大冲击,因为“妈妈后援团”不仅仅是送货员,让女性顾客感到舒适,还是园丁,能提供很多养儿育儿的专业知识,甚至可以改变下一代人的生活和教育方式。

这是我们在经营“孩子王”中的一个创新。这个创新的结果是,很多顾客和我们的“妈妈后援团”成为朋友,不仅让我们的商品销量增加,还让我们感受到了这份事业给社会带来的价值。

这个案例或许可以说明,当消费高潮来临时,只要认真研究细分市场的顾客,通过创新引导顾客的消费,就能找到意想不到的商机。

锁定细分市场

退出五星电器后,我一直在思考,下一步要做些什么,如何能带领更多的人做事。我的选择是,做投资,尤其是消费、零售领域的投资。

随着中国经济的快速发展和城市化进程的加快,中国下一轮增长的动力可能主要来自内需,消费的热潮会很快到来。而零售连接着生产和消费,未来无疑拥有广阔的空间。

我在创办五星电器以及后来与美国百思买合作的过程中,意识到中国零售行业虽然市场好,发展快,但与国外的成熟模式相比,还有很多值得学习的地方。要想把零售做好,不仅要有好的技术,还要有好的理念和好的模式。

零售业的本质是对顾客需求的理解和满足。我们需要回答的问题是,究竟我们要卖什么,卖给谁,谁来卖。这些问题,一般的零售企业很难回答清楚,甚至也没有深入研究过。

投资创办“孩子王”之前,我们花了很多时间研究母婴童用品零售市场,聘请了专业公司进行市场调研,还到国内外进行了多次考察。

我们看到了机会。这个行业容量巨大,市场规模接近10000亿元,每年保持着20%左右的复式增长,而目前国内家电市场规模约为7000亿-8000亿元。对我们来说,这是个很大的诱惑。

目前母婴童用品零售市场的行业结构,是一个典型的哑铃型,上游的供应商超过4万家,包括很多有意开拓国内市场的外贸企业,下游的消费者也非常庞大。而在中间的零售环节,尽管门店数量很多,但绝大部分都是规模不大的单店,没有体量较大的连锁门店,存在着被整合的机会。

我们调查发现,80后新妈妈对购买孩子所需产品和服务的需求,已经跑到目前产品和服务提供商的前面,他们的很多需求得不到满足。

80后母亲有几个非常明显的特点:“求优性、求便性、差异性”。

首先,她们具有一定的消费水平,个性,独立,品牌导向性强。尤其注重用品的安全健康,妈妈在婴童产品购买中,具有绝对的主导权;

第二,对于年轻的新妈妈而言,在育婴方面普遍没有经验,育儿养儿教儿都显得非常生疏和无助,同时她们并不认同上一代的经验之谈,迫切需要系统的育婴经验指导。

第三,讲究用品品质,讲究生活品质,在孩子的生养教方面也不例外,这一族群一旦自己有了经验之后,最喜欢的就是“分享”二字。

我们投资创办“孩子王”,就是定位于整合中间的零售环节,满足没有被满足的需求。这些需求包括,商品安全、健康,购物方便,中档消费,一站式的产品和服务,专业度较高,购物与游乐、教育相结合,线下与线上相结合。

其中,我们最为看重的是商品的安全、健康以及富有功能和情感,如果做不到这些,恐怕就只能去打价格战。

我们在业态上的定位,是要超前,但又不能超前太多,提供的商品和服务不仅要满足顾客需求,还要能适度引导,让顾客意想不到。

要实现这些目标,就需要在商业模式和运营模式上进行创新。

创新商业模式

有媒体分析说,目前中国母婴童用品零售市场的商业模式主要有三种,一是电子商务+目录销售,以红孩子为代表。二是网站+目录+连锁门店销售,代表企业是乐友、丽家宝贝等,其本质上更像传统的零售连锁企业。三是宝宝树、摇篮网等母婴社区网站,以咨询交流为主,销售商品不是其主要业务,而是试图通过广告来盈利。

我们在借鉴同行经验的基础上,做了很多创新。

“孩子王”采用了“网上商城+直购手册+实体门店”三位一体的商业模式,其中门店类型分为玩购城和速购店。前者为基于孩子成长的母婴童主题购物MALL,商品涵盖衣、食、住、行、玩、教、学多个方面,服务包括游乐、早教、摄影、英语等配套项目。速购店为母婴童用品专业店,目标顾客定位为准妈妈和0至14岁婴儿与儿童。

玩购城的模式在国内属于首创,它的最大特色是整合了与孩子相关的资源,将购物场和游乐场放到了一起,满足消费者购物、休闲、咨询、培训、娱乐等一体化的需求。

很多顾客会到门店购买儿童用品和服务,但我们也发现,不少女性顾客怀孕时不愿到公共场所,生孩子后又没有时间购物。对于这些顾客,我们提供了网上商城和直购手册,加之“妈妈后援团”的配送和辅导,我们的线下销售增长很快。

在营销上,我们几乎没有做过广告,而是通过每周三次的育儿课堂,与幼儿园互动等方式发展会员,核心是与会员建立关系和情感。目前我们已发展了17万个会员,我们80%的销售来自会员。

我们所做的一切,都是想让顾客有愉快的购物体验。现在消费者的时间成本比以前高了很多,而且购物没有愉悦感,这恰恰成为我们的巨大机会。

我曾经做过一次顾客调研,调研的问题是 “促成消费者购买的最关键要素是什么？”结果不是产品,不是价格,更不是服务,而是“顾客对第一个接待他(她)的销售人员的信任程度”。据此,“孩子王”在“建立顾客关系,增强顾客体验”方面做了大量的工作。

举个例子,有一位妈妈在 “孩子王”买了几罐奶粉,在第53天的时候,她接到了“孩子王”的电话,询问她的需求、折扣优惠以及是否需要送货上门。她很是惊讶,没想到我们知道这些奶粉快吃完了。

在“孩子王”,每个会员都会有一个档案,每个档案都有专人管理。当我们估算奶粉差不多快吃完了,就会与顾客联系。此外,奶粉是易耗品,家长为了应对奶粉涨价,经常一箱一箱地囤货,往往一吃几个月。我们针对会员推出了奶粉卡,定期取货,保证是最新鲜的奶粉到顾客手中,“像订鲜奶一样订奶粉”,一面市就受到消费者好评。

“孩子王”销售增幅让我感到意外而又鼓舞。我们在南京开的第一家旗舰店去年12月开业以来,每月环比增长20%,10月份销售额是1月份的3倍。

商业模式和运营模式成型后,我们将通过连锁的方式加快发展。连锁的特性是专业化分工,标准化生产,规模化经营。如果没有速度和规模,就谈不上连锁。

“孩子王”的发展速度会加快,也会再去拓展新的业态,满足不同客户群的需求。零售业是基本功加临场发挥,花拳绣腿玩不长,没有基本功也很难持续发展。

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