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新零售的明天始终还存在很多未知，好在已经发生的种种教训给出了一个极其明显的信号：稳中有进，才是掌舵新零售这艘巨轮的不二法门。
《电商法》实施、网易考拉“加拿大鹅”风波、全家便利店过期食品风波……2019年才开头，零售业就踏入了多事之秋。 当我们回首过去的2018年，会发现在这一年，巨头肉搏、革自己的命、新业态此起彼伏，已然成了家常便饭。 零售业甚至还面对着一个共同的焦虑：如果你站在十字路口，却什么都不做，那么你的名字就可能出现在下一波由新零售钦点的死亡名单上了。 有人担惊受怕，也有人红光满面。2018年，在激变的零售业中能够自由大展拳脚的，就是一批新零售勇者了。它们之中，有互联网巨头出身的盒马鲜生和7FRESH，也有出身实体商超的山姆会员店和超级物种。 你方唱罢我登场，是它们的日常。可以说，静观其变从来就不是它们的作风。值此新旧交替之际，这些勇者们，又在做什么？是在广积粮，还是在高筑墙？ 盒马鲜生：激进开店、试水付费会员制、食品安全心结 背靠阿里、新零售先行者、盒区房……身在高处，盒马的网红标签太多了。当然，盒马的首要身份是阿里的新零售范本，这意味着，在阿里全速推进新零售战略的大环境下，盒马要不断扩张，不断规模化。 截止去年12月，最新数据显示盒马的店面数已破百家。现在看来，盒马掌门人侯毅去年年初要加速开店的梦想算是完成了。盒马加速开店，其实是因为特殊的大环境和自身的阶段化发展。 一方面，超级物种、7FRESH、天虹sp@ce们都在疯狂开店，在这样的竞争环境下，铺店速度快的自然拥有了一定的先发优势，所以盒马才会提速；另一方面，盒马正处在规模化阶段，且目前头顶的盈利乌云已经逐渐散去。 不过，除了开店，盒马去年年底还在武汉落地了首个华中供应链中心，包括冷链物流、加工中心和中央厨房。盒马此举一方面是为了供应链的集约化，进一步提高供应链的效率，从而帮助华中范围内的盒马门店降本增效；另一方面是通过供应链升级来加固自己的新零售护城河。 对盒马来说，100家店远远不够，2019年也许各个新物种们会继续加速开店步伐，被阿里觊觎厚望的盒马自然不能落于下风，所以未来一段时间内，规模化还将是盒马追逐的重点战略之一，盒马的开店速度或许会更加激进。 除了开店，盒马也进一步试水了付费会员制，于去年11月底在上海推出了“盒区生活卡”。此前已经初步试水付费会员制的盒马，显然是已经尝到了这一制度带来的甜头，并想继续跟进。今年盒马将会在全国推广这一制度，但对扩张凶猛的盒马来说，会员续费率或许是一个比较大的考验。 此外，盒马万不可大意的还有一点，那就是食品安全问题。去年底到今年初，此类事件频繁光顾盒马。2018年11月15日修改胡萝卜上架日期的“标签门”；2018年12月11日，盒马鲜生因门店销售的鲫鱼被检出恩诺沙星超标而被通报并上榜；今年1月15日，成都盒马销售的皮皮虾被查出镉超标。此类事件去年也引来掌门人侯毅反思管理工作的不到位。其中原因，还得归咎于盒马激进的扩张战略。 因为在这种扩张战略下，盒马习惯了复制再复制，但是“标签门”等事件恰好证明，盒马在这种规模化复制过程中对于细节问题的把控力还存在短板。 对于盒马这样的新零售网红来说，出现这样的问题无疑大伤元气。盒马不可能不清楚食品质量和安全问题是零售企业的“死神”，所以即使狂奔，也不能忘了最重要的事——商品质量的把控。未来，盒马应该为规模化复制再加一把“食品安全锁”，方能小心驶得万年船。 超级物种：巨额亏损下依然开店热情高涨 比起盒马，超级物种虽然出身“高贵”——由腾讯和永辉操刀，但命却远没有盒马好。从巨额亏损到被剥离再到近期的创始人分歧，超级物种似乎总在风雨中飘摇。 而超级物种巨额亏损的罪魁祸首，似乎也早已不是什么秘密了。一边是面对盒马们不得不使用的快速开店战略，另一边却是还未成熟的盈利能力。两者的夹击，让超级物种深深尝到了作为新零售试水者要直面的道阻且长。 但不可否认，超级物种“餐饮+超市+O2O”的新零售整合理念，确有独到和新颖之处。超级物种之后，也出现了不少模仿者。 而近期，超级物种展现出了更高的创新热情，并将之付诸于新门店之中。去年年底，超级物种在深圳开出了最大面积的一家门店。特别之处在于，超级物种为这家门店引入了不少网红餐饮品牌，比如鹿角巷、全鹅等。 本就是综合业态的超级物种，为什么还要引入第三方品牌，有两个原因。第一个原因是超级物种想通过网红品牌的引入增加超级物种的吸引力，就是走更完整的商超业态，有很明显的流量思维在里面。 第二个原因是超级物种想做出千店千面的感觉，比如去年还在广州推出了首家无人机配送示范门店。对超级物种而言，每一家新门店都是一个很好的创新试验场。 除了门店创新外，前不久被剥离后，超级物种就决定将未来的发展重心移到线上，也就是更倾向于到家业务。其实，倾向于线上业务是很明智的决定，一个是超级物种背后有腾讯的技术和生态，一个是新零售大趋势下的线上成长空间非常大。 总得来说，已经开了60多家店的超级物种还会使创新和规模化并行，而倾向于线上则意味着超级物种需要加速建设新物流设施。不过，目前摆在超级物种面前的最大一个坎依然是亏损，加之超级物种不可能放弃扩张，这块石头怕是短时间内落不了地了。 7FRESH：5年千家店、线上线下一体化 作为京东的新零售排头军，7FRESH的头敌无疑是阿里旗下的盒马，两者过去也正面交锋过数次。但是7FRESH比盒马更要激进，这一点从7FRESH的开店战略上便能看出。 去年9月，7FRESH与16家地产商签约，信誓旦旦要在5年内开出一千家店。再看看盒马近三年开出了100家店的成绩，7FRESH这个预设的开店速度简直是吊打盒马。 7FRESH如此激进一方面是因为自己起步较晚，另一方面则源于京东向来闪电式、大声量的新零售打法习惯，诸如此前的百万便利店计划。 去年12月，7FRESH在华南、西北等数个城市开出多家店。其实在开店这件事上，大家的想法无外乎一点，就是尽早占领市场，尽早分到蛋糕。7FRESH既然起步晚，就更不能慢吞吞跟在对手后面了。 除了开店，7FRESH还承载着京东无界零售的梦想。此前京东将原生鲜商城事业部整合并入了7FRESH，以及为7FRESH加强供应链基础等行为，其实都是为7FRESH打通线上线下一体化而做的准备。 对7FRESH来说，以线上撬动线上线下一体化是常规操作，毕竟线上是京东一向擅长的，而京东在O2O等方面也有不少经验。可见，7FRESH作为京东的新零售杀器，将长期专注于线上能力的打造，毕竟从山姆、盒马等来看，线上生鲜业务依然是一块非常大的蛋糕。 而且7FRESH不久前刚刚实现了盈亏平衡，在疯狂扩张的战略下，这无疑是一剂强心针。不过在现阶段，强壮自身的7FRESH仍然要以阻击盒马为重任。 山姆会员店：稳步开店、线上爆发力和会员体验的多元探索 山姆在开店方面一直保持着良好的节奏。进入中国20多年来，山姆已开出了20多家门店，而山姆最新的规划是到2020年，将在中国开设共40家门店。如果拿盒马、超级物种、7FRESH这些一年开四五十家甚至更多的激进派来比较，山姆显然要慢一些。 之所以要有序稳步开店，山姆考虑的无非还是会员。因为作为一个会员制商店，扩张之前必须需要考量新区域的消费者付费意愿，以及潜在付费会员基数等等这些关键指标。如果盲目开店，那么可能会面临付费会员基数少、消费水平跟不上的尴尬问题。 此外，山姆在线上也做得游刃有余。根据最新公布的数据，其电商业务已经连续3年取得了3位数的增长。 云仓功不可没，此前其已经展示出了惊人的爆发力：13万元的坪效、客单价超200元。而且在去年的双11中，占地200-300平米的云仓中，超过3个突破了日均1000单。 尝到了云仓（前置仓）甜头的山姆，在去年年底还再次加码了一线城市的云仓覆盖率，目前的规模总计30个。 当然，云仓所创造的亮眼成绩背后还有山姆早就搭建好的生态化线上入口矩阵：APP、京东旗舰店、京东到家等。 此外，山姆最近还尝试了一系列的关于会员体验的探索，比如分级会籍制度、车厘子活动、新一代门店等。 去年11月，山姆推出了分级会籍制度，一是对原有会籍制度进行了优化，二是推出了更高级别的会员服务。除了持续优化会籍制度外，山姆最近还推出了299元/5公斤（即每斤29.9元）的智利JJ车厘子优惠活动。 制度、商品之外，山姆还要优化门店。山姆的新一代门店于2019年年初在上海亮相，不仅新增了品酒区、山姆厨房、路演中心等互动区域，还新增了独家礼品卡、高端眼镜等商品。 总的来看，山姆的近期动作覆盖了线上和线下。在线上，密集覆盖的云仓和流量入口相结合使其斩获了相当出色的成绩，而在线下，山姆则控制着开店的节奏，同时也在新一代门店植入了自己的创新。 稳中有进方能掌舵新零售巨轮 山姆、盒马鲜生、超级物种、7FRESH，虽然它们有不同的物种基因，但它们在新旧交替之际的动作显然都离不开两方面，一是开店，二是电商（线上）。 就开店来说，盒马鲜生、超级物种和7FRESH，因为互联网基因的存在，都采用了非常激进的打法，似乎都想以迅雷之势赢得新零售这场持久战。 但标签门和巨额亏损无疑给盒马和超级物种各自一记当头棒喝。新零售这个赛道的确弥漫着异常紧张的氛围，但是事实也告诉我们，激进需要付出代价，而且往往可能还是大代价。 相比之下，拥有付费会员制基因的山姆的稳步开店速度，不论是从风险性，还是从容错率上看，都要更胜一筹。起码的一点是，越稳，对关键环节的控制力也就越强。 也就是说，山姆不急于扩张的性子，使其能够有更多的时间来沉淀自己的战略和布局，把焦点放在会员体验上，在尝试多元业务的同时，还能不断加固其核心竞争力。这一点，云仓的爆发力以及会员制度、门店等方面的创新，已经足以说明。 新零售已经走过了两年多的时间，山姆、盒马、超级物种、7FRESH，这群不同来路的探索者们，如今也都用上了开店和电商的组合式战略打法。但新零售的明天始终还存在很多未知，好在已经发生的种种教训给出了一个极其明显的信号：稳中有进，才是掌舵新零售这艘巨轮的不二法门。
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