企业应该怎么发奖金顺水鱼财经

刘骥 许效瀛

岁末年初，年终奖的发放牵动着每位务工人员的心，年终奖的发放也成为每年年底的热门话题。年终奖是企业每到年终对全体员工一年的工作业绩加以特殊酬劳的方式，企业发年终奖的目的是激励员工来年努力工作，同时也是对员工一年来辛苦工作的承认和奖励。所谓的年终奖就是雇主根据全年的经济效益和对雇员全年工作业绩的综合考核情况而发放的一次性奖励。在国际上已经形成了一种惯例，由于大量外资企业的大量涌入，我国国内各类企业也开始效仿，形成了年底发放年终奖的规矩。由于企业文化背景与分配制度的不同，各国对于年终奖的发放也采取不同的管理方式，有着各自的特点：

日本：普惠制下的“太太奖金” 经济危机中保护金钱才重要 黄金才是金钱

巴菲特索罗斯理财秘诀 银行理财产品 收益稳健一枝独秀 风险 在日本，从一般企业的员工到公务员均有年终奖，普通行政职务的国家公务员奖金平均68.3万日元（约4.8万元人民币），地方公务员65.2万日元（约4.6万元人民币）。2006年年终奖最高的是首相安倍晋三和最高法院院长岛田仁郎，他们大约获得了582万日元（约41万元人民币）的奖金。日本企业的员工在企业中工作时间比较长，形成了深厚的人际关系网络，想要把住员工的嘴并不容易，所以大部分企业就干脆实行透明化。日本的年终奖也颇有创新。在日本很多企业，除每6个月发半年奖、年终奖外，每年4月还会再发一次奖金，但不发给员工本人，而是发给员工的太太，被称之为“太太奖金”。日本企业认为，太太奖金很重要，能督促员工太太们更好地支持丈夫的工作。

美国：公司高管年终奖可观

如果说在日本年终奖还是一个普惠制度的话，在美国则并不是每个公司都有年终奖，也不是每位员工都有年终奖。而且在美国，企业把年终奖作为一种管理的工具。年终奖一般发给中层以上员工，比如说霍尼韦尔公司，中层年终奖的数额为年薪的5%到10%，高层在50%甚至更高。此外，高层还有期权等其他红利发放，规模较大，可能远远超过年薪。不过，一如美国人对工作的认真和幽默以及自信的态度，美国人虽然对年终奖很重视，但并不像日本人那样将其当作老板对自己信任与否的表现。对于美国人来说，如果今年奖金拿得少，通常的想法是:等着吧，明年好好干，我也能拿到高额奖金。

英国：巨大的行业和地区差别

英国公司分发年终奖金首先是行业差别。以伦敦' 商学院2004年毕业的工商管理硕士(MBA)为例，在咨询、金融、产业界工作的毕业生，2004年得到的平均年终奖分别约为1.1万英镑、2.6万英镑和9000英镑。其次是地域差别。伦敦地区的年终奖金明显高于伦敦以外的地区。另外，英国公司对在不同地区工作的员工实行不同的奖金制度。最后是职位差别。管理人员的年终奖金高于非管理人员。在英国，高级经理人员一般能拿到相当于底薪20%%左右的年终奖金，而从事文秘或体力劳动的员工只能拿到6%左右。

中国：年终奖分配模式多元化

相对而言，中国的年终奖更接近日本等亚洲国家的分配模式，这也与整个文化氛围和接受心理相关，但是随着近年来欧美等外资企业在经济形式中的比重不断增加，多元化的年终奖分配模式和管理制度在中国薪酬激励体系设计和管理中表现得尤为突出。目前在中国' 法律中，并没有针对年终奖的强制性规定。比如说是否一定要发、何时发放以及数额等。年终奖作为奖金的一种形式，主要看企业的规定如何。

虽然各国对于年终奖的发放形式及管理的手段不同，但年终奖的来源都是一样的，那就是企业的收益。年终奖与企业的经营效益直接挂钩，企业盈利多，效益好，那么可作为年终奖的收益就多，这尤其在仅作为奖金而非规定薪酬性质的年终奖上体现得尤为明显。由于效益的好坏是市场竞争的结果，因此在各类企业间、行业间年终奖存在着很大的差异。相比较而言，国企，事业单位的年终奖更有保障，因为他们的盈利受市场激烈竞争的影响程度要小于其他类型的企业。民办企业的年终奖的不确定性最强，甚至于有些企业把年终奖仅作为一种形式，采用其他手段或方式鱼目混珠，这在某种程度上也催生了多种模式的“年终奖”。

年终奖的发放问题实质上就是分配的问题，既涉及初次分配的问题又涉及再次分配的问题。至于初次分配，无非就是在市场机制的作用下实现公平与配置效率，各企业通过公平市场竞争获得最大收益，也由此拉开了企业间的距离，形成不同的收益层。效益好的企业，作为年终奖的收益基数就大；效益不好的企业，年终奖必然会缩水。企业内部对年终奖的发放，实际上就是企业内部再分配的问题，进一步说，其实就是企业内部分配模式或制度的问题，所以即使是类型相同、收益相同的企业，也会因为内部分配机制的不同，导致薪酬与奖金发放结果的不同。在年终奖发放的问题上，更重要的就是企业内部分配的问题，即是否能实现分配效率与公平均衡的问题，这直接关系到企业职员自身的利益，也关系到企业自身生存与发展的利益。

企业的分配制度关系着企业与员工的自身利益，科学合理（兼顾效率与公平）的企业分配机制可以使企业实现经济效益增长与人力资源优化配置“双赢”。企业内部分配的核心问题就是如何实现效率与公平，既采取合理激励机制刺激人力资源的优化配置的同时又能实现收益分配的公平公正。国外的企业也面临的同样的问题，针对这一问题，各国形成了不同的企业内部分配制度。同时，借鉴这些经验，对我国的企业分配制度的建立与发展有着十分重要的现实意义。

可借鉴的模式—

1 美国：岗位等级工资制

美国企业一般实行岗位等级工资制。岗位等级基本上是按岗位评价的结果来划分的。企业的职工收入构成主要有三部分，即：（1）基本工资，占绝大部分；（2）激励性工资，包括超额计件工资和奖金，奖金一般所占比重不大，如百事可乐公司奖金采取一次性支付办法，仅相当于平均工资的6%左右；（3）福利性津贴，按《公平劳动标准法》的规定，包括加班工资、非工作时间报酬、雇主为职工缴纳的社会保险金及部分医疗费、保健费、抚恤金等。例如，美国的大部分公司有一种共同的做法，就是职工被雇佣不久便对他的工作进行评估，如果没有达到公司的要求，该职工可能被解雇;在加薪上主要依据个人的工作绩效，而且，高低差距可以相当大，职工收入与工龄没有关系，职工收入与企业效益不挂钩。

美国经营者认为，工人的收入只应与其劳动效率挂钩，而不应与企业效益挂钩，与企业效益挂钩的只应是所有者和经营者。因为工人不对企业经营和所有权负责，只对自己的劳动成果负责，所以尽管企业经营成效不好，一般议定的收入仍不受影响。而企业利润大幅度增加时，工人收入也并不为此增加。

2 日本：工作表制度

日本的人力资源管理制度在世界上独树一帜，其多年坚持的传统管理方法与西方的管理大相径庭，其管理方法被称为经济腾飞的“三大神器”—终身雇佣制、年功序列制、企业内工会制。日本企业一般按工资表来确定和发放工资，工资表是实施工资管理的重要工具，它把职工工资分为若干等级，每个等级又分为若干“傣号”。新入厂职工根据学历和其它条件(学历身份)决定最初的工资等级、傣号、试用期、晋级年限;根据人事考核成绩把职工情况分为若干等级，工作成绩优秀者不仅可以拿较高的傣号工资，而且还可以较快晋升1级工资，如优秀者2一3年可晋升1级，工作成绩差者10年才可晋升1级工资。

3 德国：基本工资加补贴

德国职工收入包括基本工资和各项补贴。劳资双方谈判确定了行业或企业的职工收入水平，雇员个人收入的多少，即一个企业内部工资总量在雇员之间如何分配，主要是通过对岗位进行劳动评价，相应确定等级工资标准来实现的。德国的雇员分为官员、职员和工人，职员又分为高级职员和一般职员，不同层次的雇员有不同的工资制度。工资等级确定后，随着工龄的增加可以定期增加工资(一级工资中最多可以分为15档)，但要升级，则必须要经过培训，取得更高的工资。总之，工资总额在工薪领取者之间(不含雇主)的分配更多地体现按劳付酬的竞争原则。

从以上各国企业内部分配制度我们可以看出完善的职工福利制度、按劳分配竞争原则、有效的绩效评估体系是企业分配制度的核心内容。只有做好这三方面，才能为有效率而又公平地进行收益分配提供保证。目前，我国的企业内部分配存在着分配主体不明确（主要是国有企业），分配名目缺少法律规范，绩效评估体系不科学、分配过程不透明、激励机制不完善等诸多问题。就年终奖而言，劳动法对年终奖没有硬性现定，其发放标准、发放时间和发放条件通常都取决于用人单位和劳动者是否有书面约定。且在企业薪酬管理实践中，年终奖的发放方式并不确定，在管理上也十分复杂。绩效评定体系的不合理使年终奖的分配存在严重的不公平问题，甚至出现“搭便车”的现象，这一点也是我国与其他国家相比，企业内部分配效率低下的重要原因。对此，我们在借鉴国外的先进制度的同时必须结合中国国情，探索出符合自身特点的企业分配制度，尤其是要建立起公平合理的分配制度。

作者系南开大学政治学者