客服热线：
手机版
二维码
改革开放30年，TCL集团也走过了27个年头。27年里，这个在广东成长起来的企业经历了品牌、战略、产权等一系列的改革，是许多中国企业从小到大，逐渐成长、发展和壮大过程的代表，也是中国改革开放历史画卷中的一个缩影。
作为TCL的缔造者，李东生无疑是中国' 家电制造业的领军人物。作为国企改制的成功标本，我们从TCL集团惊心动魄的改制中能观察到什么，又能借鉴到什么？带着这些问题，本报记者专访了TCL集团总裁李东生。
第一个梦想：“车间主任”
记者：作为赶上中国改革开放年代的一代人，今天你的梦想实现了吗？
李东生：这个问题比较大。1977年恢复高考后我考上大学，考上大学可以离开农场，可以到企业去工作，对我自己来说绝对是改变命运的一个机会，当时很高兴，很兴奋。
毕业时没有那么大的梦想，我的第一个梦想是做车间主任，然后当厂长。这个想法在当时也是比较朴实的，我先加入TCL的前身TTK(家庭电器有限公司)公司，才四十多个人，但是抓市场机会抓得比较准，效益不错。1982年左右盈利非常好，有了第一桶金，再慢慢有资本做投资，发展到电话机、录音机，再做电视机，一路扩展开来。
大学分配本来是分我到机关的，我不太想去。到TTK是我自己找的，当时没有几家电子企业，这家企业的老董事长说好，你过来，我就过来了。因为公司很小，当车间主任的梦想一年半之内就实现了。当总经理时我才28岁。
记者：如果把TCL置身于改革开放三十年的背景下，TCL的发展和成长分成哪几个阶段？分别有什么特点？
李东生：我参与筹办第一家比较有规模、有竞争力的企业，是1986年底和香港的“' 金山”以及飞利浦三家合资的，这也是飞利浦在中国投资运作的第一家工厂。投产的时候飞利浦的总裁专门到惠州，当时坐企业自己的专机来，很轰动。不管是企业规模还是管理水平，当时都是无与伦比的。
步入上世纪90年代，TCL企业进入第二个发展阶段，TCL的名字在中国真正做起来。
记者：如果总结经验，你觉得最关键的是什么？
李东生：第一，品牌方面我们觉醒得比较早。我在广州第一次听到CI，听了之后觉得很有道理，就做了CI手册。记得当时一页纸是2万元，但是后来发现引进CI帮助很大。这是成功很重要的原因。
第二在产品上的工艺设计能力。生产大屏幕彩电，是找准的一个市场突破口。
第三是改制。1996年，我担任了TCL集团的总裁，政府领导支持，让我们做一个产业体制改革的方案。我们做调研，参考一些法律、规定、政府文件和早期改制企业的做法，提出以“授权经营，增量奖股”的方式来推进企业的改革。这个方案设计得很成功，有效营造了企业内部的一种激励和约束的机制。此后企业高速成长，竞争力也快速提高，规模和效益都翻了几番。
同学三人执掌三大彩电企业
记者：创维的黄宏生、康佳的陈伟荣和你是华南理工大学的同学。你们三个同时在一个时代掌控三个彩电企业，你认为这是巧合吗？
李东生：我觉得应该是时代的现象。上个世纪八九十年代，中国发展最快的是消费品；而消费品中，电子消费品是最重要的产业。我们大学毕业时都会给自己定个目标——过多少年要买一台彩电或者是冰箱。
所以这个市场的空间是最大的，而我的同学中学电子的多，黄宏生是我同届、同专业的同学。所以都聚集在这个产业里，很正常。2000年以后，' 互联网等产业发展速度更快，我们这个产业就没有那么风光了，也很正常。
记者：你领导的TCL是一家国企，黄宏生领导的创维是一家民企，在同一个产业，同一个市场中，你感觉你们各有什么优势和弱势？
李东生：TCL并不是传统的国有企业。1996年之前TCL股权是100%归地方政府持有。但是，它并不按照国家的体制运作，国家给你投资给你项目你层层报批，不是这样的。我们按照市场来办事。所以我们有国有的性质，但企业运作的模式更多像一种民企的机制运作，政府也基本上不参与、不干预企业的经营活动。
在改制以后，更加是名副其实的控股公司了。现在国家还是最大的股东，占12.7%。这是我们跟创维最大的区别，创维一开始是民企，黄宏生个人以及他的家庭占的股份是非常高的。
记者：国企和民企的区别，可能很重要的一点是，国企刚开始会得到银行资金的大量支持，这是国企的优势。
李东生：对，这在上世纪80年代体现出来了。我们办电话机厂，钱都是借的，90万元的投资我们占了70%，当时是政府的官员带着我们到香港借。政府官员出面签字，等于说是变相担保了。所以在上世纪80年代的时候，资金方面地方对我们帮助很大。没有这一点，我们早期的原始积累没有这么快。但是上世纪90年代后，国家的银行管理就很规范了，这个优势就不明显了。
2001年才把房契收回来
记者：国有企业的体制改革，在你前后有很多的企业家都想做，但是很多都没有成功。你认为你成功是什么原因？你说过与当时当地政府的开明有关，是吗？
李东生：很多的因素结合起来才可以成功。首先政府认可这个事情，看到这样做对企业好。第二，你设计的方案要多赢，对各方面都要有好处。第三，你要合法、合理。当时我们和市里的领导汇报方案，有一个原则很清晰——方案的条款不违反法律和法规的。规定不让做的事情一定不能做，不能挑战；对于没有规定的，你要肯定是否对各方都有利的，是否公平。
在我们上市的过程中，有限责任公司，股份公司，都经过很严厉的法律审核，也经过了法律部门严格的审核。小问题还是有一些。但是基本上没有什么大的问题。
另外，我们的改制让各方得到了很大的好处。比如国有资产快速增长，对当地经济快速提升，企业效益的改善，不单体现在所有股东的回报改善上，更重要是对当地经济贡献能力有提高。改制之前我们一年大概交税1亿多元，5年改制后交税10多亿元；同时规模和效益同步增长，给当地带来了就业机会。
所以有关方面才会把我们的体制改革作为一个改革的模式。很重要的是当地政府当时的高瞻远瞩，看到了改制对企业的好处。大家得到的东西都超过了原先发展的平均水平，超过了原先的期望值，这就没那么多争议。
记者：你当时有个人的压力吗？
李东生：压力挺大的，当时做TCL的改制方案需要交50万元的风险金，如果这个项目做砸了，这50万元就没有了。这笔钱是我个人出的。我把我自己的房子和我父亲的房子都押给政府，作为授权经营的风险抵押金，直到2001年才把房契收回来。
真正改制的过程中，不会动个人资产，新的资产增量时，按照一定的比例给你，然后交税，你再买成公司的股份。等于钱我没有收到口袋里，但还是赚了。在整个流程上，按照当时的法律法规都是比较严谨的。每年核算下来都由当地的审计局做考核，而且是累计考核，明年资产多了，相应的考核标准也就高一些。
记者：你一再强调合乎法规这一点，相信这是国企改革中很重要的环节。
李东生：体制改革的各种方案，我碰到过很多——但一定不能动存量资产，因为转成股份的过程你一定要合乎法规。
记者：你如何评价改革开放30年以来，中国的国有企业改革成果？
李东生：我觉得我还没有资格评价。国有企业的改革，总体来讲推进还是比较稳定的。整个社会各界对国有企业改革的认识程度差异很大。所以在推进国有企业改革的过程中，一定要估计到社会接受的程度。企业改革能够带来变化和改革方案的设置有很大的关系。
当然，如果改革能够走得更快一点，可能会更好。但是国家大，认同差异也比较大。每次改革大家都可以看到社会的争议特别大，所以推进太快不见得是好事。在改革初期，我们根本就没有对外宣布政府内部的讨论协调方案，也是为了避免争议。改革有成果之后，才有限度地披露。
