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2005 年的战略会很有意思，就是在长城脚下的公社开的会，那次碰到了沙尘暴，从此以后阿里的人再也不到北京来开会了…
一直以来，" 联想之星被人称作天使圈子中“最著名的隐士”。之所以称其著名，自然因“联想”二字无人不知。而联想之星自 08 年成立以来，在近十年时间里为近千名的创业 CEO 提供了全公益的创业培训。8 月 12 日下午，联想之星创业 CEO 特训班第九期结业季更是请来了" 曾鸣教授，以《创业企业战略的迭代》为主题为学员授业解惑。 曾鸣是谁？ " 阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长； 自 2003 年起一直担任" 阿里巴巴集团战略顾问； 2006 年 8 月加入" 阿里巴巴集团任集团参谋部资深副总裁，11 月就任中国雅虎代总裁。 犀利观点如下： 1、优秀企业最核心的四个方面：取势、明道、立理、优术； 2、一个企业没有情怀，也没有特点，同样走不远； 3、战略就是该做什么，不该做什么，核心其实是取舍； 4、每个企业一般都会经过这三个阶段：战略尝试期、战略成型期和战略扩张期。 以下是曾鸣在联想之星结业季上的观点呈现，略有删减。 战略有一部分是基于天份，基于直觉。" 马云在这一方面就是有很大的天份，他有很奇特的能够看到未来变化的能力，这中间靠的是悟。 下面是我自己对企业家成长认知的一个基本模型，当然这中间有几句话，大家可能也都听过，每个人的风格不一样，但是学习不外乎这几条路： 读万卷书，行万里路，阅人无数，自修自悟。 这是每个人都可能离不开的的方法。每个人的特点不一样，像马云最核心的学习方法是阅人无数，他特别喜欢跟人打交道，跟人交流。在那批企业家当中，他有很大的优势：就是他非常的本土，但同时他英文很好，所以在跟海外各种类型人交流当中，能够学到很多东西。但是有一段时间，大概在 08 年到 10 年之间，他其实读过非常多的书，这中间是有一个互补的关系，不能光靠读书，也不能光靠经验，也不能光靠人打交道，这中间有一个结合。 无论是在联想之星，还是在大家自己工作当中，最终靠的还是自己的学习能力；靠悟，然后不断地突破，才能带动企业一步一步的往前发展。 优秀企业最核心的四个方面：取势、明道、立理、优术 跟大家讲一下一个优秀的企业最核心的四个方面，在长江总结出来了几个词，到今天还是非常有价值：取势、明道、立理、优术，这四个其实很重要，基本上这是一个优秀企业能够持续发展最核心的几个方面，特别是在一个大变革的时代。对势的理解，关系到一个企业能够走多远。 中间其实有一个很重要的差别，你对势能的利用非常重要，但是这个并不是简单地说我要变成去看风口，成为风口上的猪，往往是风口过去了，猪也没有掉下来。其实对趋势的理解，是需要很深刻的一个背景，跟风的都走不远，你要理解风口将要起来的那个时点，真正优秀的企业都是在一个风将起未起时那两年开始创业的企业，才有可能建立起来。等你看明白了，大家都觉得这是一个风口，你再跟进的时候，顶多只能捡一些残羹，是不可能成为真正的领导者的。 明道，实际上是对这个时代真正的价值观，是这个时代最根本的大趋势，我讲的不是商业的趋势，而是指人心所向，类似像社会趋向、价值观等。用比较学术的话来说，其实取势这个核心背后是决定了你的 Mission（使命）、价值观，甚至是我们讲的情怀，一个企业没有情怀，也没有特点，同样也走不远，但是这个情怀跟这个时代其实也是非常紧密结合在一起的，不同的时代对企业的要求也是完全不一样的。 到了立理的角度，其实你的落脚点在于到底能不能够把战略讲清楚，因为这时你要开始布道，在开始执行的过程中，你要有一套自己的体系，你的战略是什么，你的商业模式是什么，如果这一套东西没有，你是没有办法往下去传承的。 再往下就是优术，所谓的执行，为什么这个时代的企业特别强调使命、愿景、价值观，包括战略。" 扎克伯格在哈佛大学的演讲，背后有非常强的使命感驱动，一个很大的原因是：一个布道者必须把你的理念、思想和价值观向整个社会去传播，才能获得足够多的人跟随。跟随的人越多，你的势能就越大，企业成长的空间就越大，这是背后我们讲的一个生态的时代。 所以第二个核心的概念就是取势、明道、立理和优术。 背景讲清楚后，我简单用淘宝的案例讲一下，淘宝 2003 年创立时，淘宝文化有三个核心词： 一个是倒立，一个是侠义，还有一个是小二文化。 这三个是非常有机的结合，跟当时的社会是很吻合的。倒立的文化核心是颠覆，是换一个视角看这个世界，所以大家今天看淘宝很强大。淘宝出生的第一天，就面临着一个巨无霸—— eBay，当时它是全球最牛的一家公司，eBay 刚刚收购了易趣，2004 年在中国市场投入了1亿美金的费用，当时淘宝面临着非常大的挑战。这时，用颠覆的思维，利用新的技术，怎么去改变原有的竞争格局，是非常重要的一个文化元素。 第二，从阿里巴巴到淘宝的一个核心使命——让天下没有难做的生意，体现到淘宝，可以让创业者更好的生存和发展，特别是 70 年代初这一批人，最能理解的文化，就是侠义的精神，利用这样一个心得技术，帮助无数小的创业者，能够快速成长起来。 同时又要求所有淘宝员工用小二的身份去服务好创业者，所以早期淘宝的社区文化是非常鲜明的，因为小二跟店主的关系是非常紧密的，这样的社区文化驱动了整个生态的发展，且这样的文化和价值观是建立在当时的大趋势上以及对当时中国社会经济发展的深刻认识上。 回归主题，那么到底什么是战略？做了这么多年，我觉得回过头来还是这个简单的框架最实用，所谓战略就是该做什么，不该做什么，核心其实是取舍，但是你怎么做这样的取舍，你怎么才知道什么是你该做的。三个方面： 想做，可做，能做。 三者中间的交集，就是你该做的。 你会发现当你刚开始考虑问题的时候，你的选择似乎很多，但是当你真正把这三个维度都想清楚以后，你会发现那个交集很小很小。 第二个非常重要的维度，就是到底什么可做，在一个特定的时点，什么东西是最有价值的，这个其实是对市场机会的一个判断，回到刚才讲到的这个中间，最核心的就是取势，你对势的判断，也就是你的远见，后来再落到一个更具体的词，就是对你这个产业的终局判断是什么。这个可做是相对客观的、对未来这个行业可能的演变做一个判断，不是你主观希望怎样。 很多人会问我，你凭什么能看得更远，你对未来的判断为什么会比别人强？实际上也没有诀窍，就是反复看，你只要一直在看，你就会发现你比别人看得越来越清楚，看得越来越远。 所以对于产业终局的判断是非常非常重要的，这个决定了一个企业未来的生死。 回到阿里巴巴内部，其实我们对云计算的这个终局判断是怎么形成的，实际上也是一个混合的结果，从马云的角度来说，他在内部讲过，他并不懂技术。他也不了解云计算背后的技术到底是什么，到底有什么技术优势，但是他听懂了一点，就是云计算可以极大的降低小企业利用新技术的难度，实际上是把计算的门槛大幅度下降了。从马云的角度来说，他其实是从阿里的使命来看，那么重要的一个基础设施，对于我们目标客户来说非常有价值的一件事情，我们是一定要做的。 实际上整个阿里巴巴做云计算的过程也非常艰难，我们大概两年会换掉三分之一的人，太辛苦，做不下去了，觉得不可能做成的，相信未来是美好的，但是实际是坚持不下去的，基本上两年淘汰三分之一。我记得很清楚，在我们最艰难的时候，大概是 2011 年，百度解散了他们的云计算最核心的研究团队，那个团队有相当一部分人员补充到了我们团队里面。2012 年开始，我们才终于让云计算在阿里内部立足了，2013 年开始对外提供服务。 现在云计算是阿里未来最重要的一个支柱型板块。 所以从这个案例里可以看得非常清楚，就是你对产业终局的判断，决定了你愿意把资源投入到什么领域去，而战略前瞻性的效果，往往要三年五年后，才能真正看的。 所以第二个核心方面是可做。 第三个就是能做。 也就是说你的能力到底能支撑什么样的发展，这中间能力总是动态的培养，没有一个企业在开始就具备所有的能力，都是在发展的过程当中，逐步把能力培养起来的。这中间最大的挑战，就是一个企业的战略方向和能力。 阿里巴巴最详大战略会发展史 我想把阿里巴巴的发展历史跟大家做一个简短的介绍。这是我在阿里巴巴参加所有战略会的列表。 2002 年 1 月份是马云第一次找我谈战略的问题，那个时候阿里很小，才三年，公司大概 200 多号人，当时给我谈的最核心的问题就是今天怎么挣一块钱，挣一块钱是很典型马云式的表达，实际上是讨论公司核心的收入模式是什么，是不是达到了一个领导力的突破，有一个未来的发展。 大家可以看到 2004 年其实是一次蛮重要的战略会，那次战略会把阿里B2C老业务、淘宝和" 支付宝梳理了一下。 2005 年的战略会很有意思，就是在长城脚下的公社开的会，那次碰到了沙尘暴，从此以后阿里的人再也不到北京来开会了…那个时候业务比较清楚了，我们第一次对于未来的展望，定了一个五年的计划，提出了销售额五年做到100亿，那年大概是两个亿的收入晚了半年做到了一百亿。 2006 年大家可以看到战略会是非常密集的。前后开了五次战略会，包括我们把集团把所有TO B 和 TO C的业务做拆分，那一年收购了中国雅虎，整个业务急剧膨胀，需要学习的东西特别多。收购了中国雅虎以后，我们才开始真正进入中国互联网的主流业务，然后对搜索、社区等有了一些新的理解。 2007 年9 月的战略会非常重要，实际上是对 2006 年、2007 年这两年的试错做了一个整体的总结，这个战略会开得非常艰难，但是在这个会上第一次提出来阿里巴巴未来十年的战略，是打造一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。那句话我们到今天还没有改——阿里要做的就是电子商务生态系统。 定下来之后，后面有一个跟进的会议，有人问到组织落地的执行，这个会议定了战略之后，阿里历史上有一次重大的调整，八个总裁的调岗，COO离职，CTO离职，销售离职，淘宝创始人" 孙彤宇离职，四个转岗，当时我从雅虎总裁回到集团，支付宝总裁做淘宝总裁，淘宝的副总裁做支付宝总裁，实际上在这个战略下做了一个重新搭班子的过程。在这个基础上阿里巴巴开始进入了一个非常重要的高速发展期，在战略驱动下开始全速执行，2007 年全年淘宝销售额是 999. 7亿人民币，那一年在中国只排第四名，前面三名是国美、苏宁和百联，都是 1000 亿多一点，四年时间淘宝年销售额过了一万亿，这是一个四年十倍的增长。 2008、2009年这两年，战略还处于早期，因此有相对较多的复盘跟落地，大家可以看到 2010、2011 年这两年，基本上就没有开正规的战略会了，因为这是一个落地、快速往前推进的过程。 但是到了 2013 年开始，又开始有比较多的战略会，包括 12 年底开的集团无线战略会，还有一次专门针对云计算的战略会，实际上是在 2013 年又对未来五年的战略做了重新布局，确定菜鸟、云计算这几个新业务的发展，以上就是阿里巴巴战略会的情况，从中可以看出这么多年来是坚持了这样一套体系，战略会不那么容易开。 当然，还有一个原则是，我们不开一天的战略会，因为大家会因为一天时间比较匆忙，自以为达成共识，但第二天早上都推翻了，然后重新来过，所以重要的问题是需要反复磨的。 我想再跟大家强调一点，就是我们一讲到战略的时候，大家老是用一套方法论来概括所有的战略问题，但实际上不同发展阶段，战略的打法是完全不一样的。每个企业节奏都不一样，但一般都会经过三个阶段：战略尝试期、战略成型期、战略扩张期。 阿里从会议的角度都能看到一个大致的节奏，大致时间划分不重要，重要的是在这三个阶段核心能力，企业文化和管理风格都不一样。 战略尝试期要让 Vision 浮现出来，最主要的是要试错。淘宝有一个很重要的文化就是野蛮生长，很多创新都是自下而上涌入的，战略尝试期非常重要，把你的核心思想拿出来做实验，要试出来最有价值的战略，包括它的突破口在哪。 2002 年 1 月 1 日马云找我聊赚一块钱，前面两年多都是阿里巴巴出口业务的试错期，2002 年我们把 Vision 落到一个点上，变成一个产品，叫做中国供应商，包括中国出口小企业在网上去做推广，落到这个产品的时候，我们就知道 B2B 活下来了，因为那个就是战略，而且这个战略落到了一个产品。2002 到 2003 年对于一个 B2B来说，这个战略是全新期。核心是做减法，该砍的都砍掉，团队要并，这个时候从上往下的这种执行力就很重要。 第三个阶段其实就是战略扩张期，大部分我们讲需要聚焦，需要执行力，战略目标怎么分解，分解之后怎么快速拿结果，其实都是这个阶段。 对大部分创业者来说首先是活下来，活下来争取做到优秀，在往后的目标是从优秀到卓越。 大家经常去问马云，你到底是要现在的利润，还是要未来的增长？他每次说两个都要，怎么要是你的本事，就是因为难才要你做。所以能力就是这么培养起来的，因为两个看起来非常冲突的目标，你有没有能力同时做到，在这样一个过程中你的能力宽度就越来越高，这是追求卓越的企业必须要走的一条艰难的成长之路。 很多创业者问我多久能够把这个公司交给别人，我大部分给别人的回答都会让他们很失望，基本上你要做得足够好，没有 20 年是交不出去的。所以别老想着五年就不干了，因为这个过程当中其实是传承是非常非常难的，因为每一步都有新的要求，是一点一点往前累积的。 很多时候公司在 7、8 年左右出现问题，就是创业者过早离开一线，觉得可以放手了，类似于星巴克创始人离开又回去的情况，就是因为放手太早。想得可以大一点，远一点，但是做的时候要狠一点，突破口打穿，这是很重要的一步。 最后送大家三句话： 第一句是明确战略，大舍大德。核心就是你的战略越来越明确的过程中，你要敢于做选择，不舍不德； 第二句是聚焦资源，大赌大赢。我提出的时候很多人不太同意，这个赌不是赌博的赌，这个赌是你当你真正看到战略方向的时候，你有没有把你的资源都压上去，很多时候公司的行动都是慢于你的战略判断，因为资源会有惯性，它会锁在原来的地方； 第三句是百折不挠，大拙大巧。你关键的时候能赌上去，这都是长期组织的积累，战略上的巧劲是来源于战术上的勤奋，跟组织上和文化上的保障，你能成建制调团队。
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