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外界看来好市多的模式最具吸引力，但是在好市多人看来，好市多的文化才是他们引以为豪的价值。“如果我们继续服务于顾客，让他们心满意足，这些顾客就会持续返回。”
好市多的SKU只有7000，虽然远远低于沃尔玛的SKU150000，但是也足以让消费者将更多的精力用来选择商品而不是品牌。 为了恢复小米往日的辉煌，" 雷军希望在好市多身上找到小米的方向，“我们的价值体系与好市多相同，希望用户能够以可承受的价格享用更好的产品。”雷军俨然更喜欢换种方式拉近与“米粉”的距离。 好市多（COSTCO）是查理·芒格想带进棺材的公司，虽是戏言，但30年股价增长超过300倍，很多人将好市多看作是模仿的对象。 好市多的低价格很难学，因为它根本不靠商品利润盈利；好市多的会员服务也很难学，因为它打通了顾客和商家的关系壁垒。学习好市多的营销手段和品牌价值之前，要搞清楚他的商业模式，不仅要看它如何做，还要看做了什么，包括会员体系，商品采购以及管理方式等内在的逻辑。
作为是美国第三大的零售企业、第一大的仓储会员式企业，好市多代表了与沃尔玛不一样的零售模式，在低价营销、自有零售地产、自己仓储管理系统外，最大的优势就是他的会员服务体系，低价与会员互为的表里，构建了好市多商业模式的核心。
盈利以会员为本
在雪球上流传这样一个故事，" 巴菲特开玩笑地称：“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次好市多的优点，而我说，先杀了我吧！”
如此看，好市多让巴菲特和查理·芒格青睐有加，秘密在哪？
如果你想去好市多里消费，对不起，你必须先花钱成为其会员，或者由会员带你进去。这是好市多最具特色的购物方式，也是他最核心的盈利方式。
没错，这家诞生于1976年的零售企业，从创立之初就确定了以会员制为基础的商业模式。起初，好市多只是向小型企业提供服务，随着美国社会购买力的崛起，好市多发现选择性向一些非企业的个人会员也提供服务会给公司带来更大的收益。
之所以说有选择性，是因为好市多的会员体系更偏向中等收取家庭，这样的目标客户群体大多有稳定的收入，固定的住所，且家庭成员较多，他们的消费模式更具稳定性。这样的客户群体不仅能为好市多创造出远远高于同业的消费次数和金额，同时也使该公司处于细分市场之中，避免与那些志在服务所有消费大众的竞争对手（比如沃尔玛）正面竞争，进而拥有巨大的竞争优势且保持较高的获利。
好市多的会员分为执行会员和非执行会员，非执行会员里面包含" 金星会员和商业会员，两者的区别在于，执行会员要交110美元的年费，而非执行会员只交55美元的年费，执行会员似乎有资格在一年内享受消费总额2%，最高750美元的返现，以及一部分保险优惠。
目前，好市多拥有的会员总数超过了8100多万，在2016财年创造了1160亿美元的营业额。据统计，好市多会员的续费率超过90%，意味着有7000多万的会员在好市多的店里重复消费。
每年新会员增长量超过7%，这又是如何实现的呢？好市多是会员制消费企业，但是也鼓励会员带着非会员来这里消费。
再说一个故事，一位美国房东带着几个中国的房客来好市多消费，因为价格便宜和良好的购物体验，这几位房客买了很多东西，并非常希望再来消费，但是又不好每次都麻烦房东，所以几个人都办理了好市多的会员。这不是个例，而是好市多多年来能够保持会员量持续增长的一个缩影，也反映出好市多的魅力所在。
低价还是低价
好市多有一个很有意思的规定：所有商品的毛利率不得超过14%。一旦超过这个数字便需要向CEO汇报，需要经过董事会的批准。
为什么是这个数字呢，稍后再讲，先说好市多的魅力，高品低价绝对是其中最重要的一项。好市多追求的就是讲最大化的优惠返还给会员。
好市多能够达成这种理想状态，大概看有两种原因：
其一，好市多的商业模式，并不是靠商品本身盈利。
其二，快速的商品周转效率和采购系统，能够降低商品成本。
详细分析：
一般的零售企业基本是靠商品的零售价格与成本价格的差额作为主要收入来源。其中一项重要的指标就是毛利率，毛利率反映的是一个商品经过生产转换内部系统以后增值的那一部分。也就是说，增值的越多毛利自然就越多。
好市多的毛利率一般控制在12%-13%，在普通的零售企业达到这个数值达到30%-50%都会被视为正常的。之所以这样规定是经过精确测量的，按照好市多通常的毛利率，除去运营、税款等费用之后，纯利润就几乎为0，而毛利率超过14%就意味着盈利，这是好市多不愿发生的，也真正实现了好市多“完全不靠卖东西赚钱”。
如果你去好市多购物，还会发现另一个有意思的现象，那里的商品全部是大剂量和大包装。
这也是降低成本的一个重要举措，好市多行为仓储量贩式销售，也就是说所有的采购接近批发，大包装不仅带来了价格的下降，也加快了商品周转效率，很多都学习好事多的高效，而这个小小的措施带来了根本性的改变。
好市多的SKU只有7000，虽然远远低于沃尔玛的SKU150000，但是也足以让消费者将更多的精力用来选择商品而不是品牌。
黏住你的客户
开在台湾的好市多顺便也将自助加油站开在了旁边，油价几乎是全台湾最低的，这让台湾的的好市多会员大呼过瘾，节假日来好市多加油顺带购物成为一种习惯。
与之前对阿尔迪的分析类似，再一次提到了客户黏性。有人说，客户黏性是这个时代最强的有效核心。是否是之最，尚需论证，但是在市场经济越来越进化的前提下，特别是互联网化之下，客户黏性绝对是商家必须考虑的主要要素。
好市多又是如何做到这一点的呢？还需要从另一个角度分析高品低价与消费者的关系，就是消费者在购买商品时愿意支付的最高总价格和实际支付的总价格之间的差额是经济学中的重要理论消费者剩余，衡量了消费者感觉到所获得的额外利益，说白了，消费者购买的不是便宜而是占到了便宜，好市多提供给会员的就是这种感觉，让很多人第一次来购物，从此“再也离不开好市多了”。
为了会员的利益，好市多近乎疯狂，他们愿意做价格的监督者，不惜向星巴克说不；他们是" 商业价值的卫道者，按照好市多《供应商行为守则》规定，对于一些被证明存在非法雇用童工、虐待员工的供货商，好市多会立即终止业务关系至少三年。这些措施都赢得了市场对于好市多的尊敬。
文化是好市多人的骄傲
克劳汀·阿达莫25年前大学毕业后就申请加入了好市多，原因是她的两个姐姐都在好市多工作，她有着高学历，一开始却被要求做最基础的库管工作，一年后她成了库存管控专家，25年后她成了高管团队候选人，有望取代现任的CEO和团队。
外界看来好市多的模式最具吸引力，但是在好市多人看来，好市多的文化才是他们引以为豪的价值。“如果我们继续服务于顾客，让他们心" 满意足，这些顾客就会持续返回。”
" 摩根士丹利零售业分析师西米恩·古特曼将好市多的文化称之为“超级文化”，好市多人以能在好市多工作为傲，为会员提供更优质的服务为荣，好市多人的一个信念是永远不会欺骗消费者。
好市多的员工保留率很高，在这里工作几十年的老员工随处可见，好市多也为自己的员工提供了非常优异的回报，例如高额的薪水报酬和公平的晋升通路。
现任的首席执行官克莱格·杰利尼克就曾经是一位收集整理购物车的底层员工，好市多众多高层管理者也是从仓库做起来的，“仓库”是好市多人对于店面的昵称。有着一线丰富经验的员工在做企业决定时更能准确的反应市场的需求，华为讲“让听得见炮火声的人做决定”也是这个意思。
零售的创新
2014年10月，好市多入驻天猫，开始中国的跨境电商业务。之后不久有消息传出说好市多有入驻了其他的电商平台，但是好市多出面澄清，天猫是他们的唯一合作平台。
之所以选择天猫，好市多看中天猫巨大的影响力和庞大的流量优势，当然聚合的平台优势让好市多有更多的调整空间。因为不管在美国还是再中国，对于线上购物，云数据管理等互联网化的行为，好市多并没有表现出更多的热情，甚至担心过多的互联网因素掺杂进来会影响原本良性的商业模式。
虽然固执但是好市多并不守旧，他们非常清楚，互联网带来了巨大影响力已经到了不可忽视的地步，原本美国第二大零售商的位置就是被亚马逊挤占的，好市多在努力接轨互联网，尝试新玩法，和天猫的合作就是一次尝试，而且他们还建立了先进的仓储、物流管理系统。
其实，好市多选择互联网更深层次的原因是成长起来的千禧一代，这是国外对年龄跨度的一种说法，相当于中国的八零后、九零后，这一代人伴随着互联网成长起来，并且逐渐成为社会最强大的购买群体，还有千禧一代正逐步进入好市多的管理层，是否会遵循几十年来的营销传统，相信好市多自己也存在很多个问号。
在新一代管理者和消费者的双重诱因下，好市多互联网化进程势必加快，也让好市多倍感意外的是更多的千禧一代成为他们的会员，涌入了他们的卖场。
好市多的核心优势就是他们的精准定位的会员，在有着强大购买力和相似价值观的人群中提供更加广泛的商品品类并不是什么难事儿。
令人惊奇的是，好市多的汽车居然买的比一些专门的零售店还要好，那么还有什么不能买的吗？这是需求和供给最基本的模式，满足会员阶层的消费需求，在保证商品品质前提下，好市多完全可以建成全产业链服务体系，这也是中国新零售逻辑中的核心诉求。
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