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初创企业花一个星期就可以完成的简单计划，比如推行全新的客户关系管理系统，大公司往往要花一年的时间来完成。这也是不少创业者，觉得在大公司工作难度较大的一个原因。尽管如此，对于在大公司工作，我还是持赞成态度的。
初创企业花一个星期就可以完成的简单计划，比如推行全新的客户关系管理系统，大公司往往要花一年的时间来完成。这也是不少创业者，觉得在大公司工作难度较大的一个原因。尽管如此，对于在大公司工作，我还是持赞成态度的。虽然这些工作经验不会把你变为一位更加优秀的创始人，但确实能够帮助你更好地管理一家处于快速发展状态的企业，并且实现业务的增长。
我本人是一位来自Founder Collective的投资者。虽然我们也不经常投资那些有大公司工作经验的职业高管，但对创始人在大公司里所收获的经验价值，也不是毫不看重。各人的工作经验，形式不同，份量不一。
我们就以航天飞机为例子。在创业初期，你的公司就像一支助推火箭，目标就是成功升天。但其实，顺利进入太空只是整个旅程的一半，因为你还要留下足够的燃料，以安全返回地球。在这一阶段，你所需要的飞机，在研发时必须是要经过精确计算的。因此，你要有大型组织机构作为背后的有力支持者，比如NASA这种级别的。
长远规划
初创企业每天都在为生存下去作斗争。一般情况下，它们至少要为未来12个月的发展做好长期规划。可一旦你的公司有了收益，有了员工，有了遭受损失的可能，那情况就不一样了，你至少需要提前做好接下来几年的发展规划。
美国知名将军，时任总统的艾森" 豪威尔曾经说过这样一句话：“虽然僵硬的计划是无用的，但计划这个过程是必不可少的。”这个道理，不管是对初创企业来说，还是对将军来说，都是一样。
虽然长期计划不会完全按照预先设想的方向进行，但它会督促你去面对眼前出现的各种不利威胁和有利机会。如果某家公司不重视竞争，或者意识不到依赖会对公司的全部业务产生危害，那么它倒闭的可能性就非常大了。
从长远角度分析市场的发展趋势，能够有效帮助你免受各种变故带来的影响。
许多大型公司，都有一个正规的战略规划流程，其中包括就一份发展报告，详细列出公司在未来五年至十年期间的各项计划。虽然听起来，这个步骤有点像写期末报告，但是这种比较宏观的预想，着实能够在很多方面起到作用。
举个例子，许多创始人都非常执着于产品的质量，会不断介绍自家产品比大公司的产品好在哪里。但他们却没能意识到这样一点，即从长期来看，分销优势和商业合作关系等诸多因素，才是决定谁能够笑到最后的关键。
不仅如此，大多数创始人过度关注每日运营，以至于没有时间、意愿或能力，来真正做好整体的企业运营。长期规划是一项非常难得的技能，对创业家来说，作用也非常大。那些最为优秀的创始人，不仅能够比别人想得远，而且还能够切实做好日常运营。从投资人的角度来说，下一年的销售预计固然重要，但公司的长期发展计划也同样重要。那些能够拿出未来五年至十年发展计划的创业家，在游说投资人时，拥有更明显的优势。
结构性决策
初创企业的创始人都十分" 满意自己的快速决策能力，他们无需以大量数据作为参考基础，基本靠直觉进行各种判断。这也就是初创企业进展较快、风险较大，让行业中的原有企业感到不安的原因所在。
成长到一定规模的初创企业，在进行决策时，其实有点像政府的感觉，不太像初创企业。许多公司由于对情况过度分析，以至于迟迟做不了决定，无法采取行动，而走向灭亡。那些薪酬较高的员工，都不愿意承担过多的风险，生怕对自己的职业生涯造成负面影响。
而初创企业难免一死，则大多是因为创始人拿不出一个清晰的未来发展规划。虽然他们也进行了不少试验和A/B测试，但由于没有设置正式的规划流程，所以无论是高层领导，还是底层员工，都根本想不到要合理安排时间，以便最大程度地发挥时间的价值。
有的时候，数据比较少，反而能够更容易地做出决策。但要注意，这并不意味着能够更明智地做出决策。通常，那些重要的决策，会对许多人产生影响，包括员工、客户、分销商、管理团队和投资方。一旦确定下来某项决策，那想要再更改，就比较困难了。虽然这听上去像一个僵局，但却能够迫使公司针对那些比较重要的方案，努力达成共识，实现预期的目标。
如果你公司的员工数量，已经从当初的几位增长到几千位，那么最好还是要以数据为参考基础来进行重大决策。当然，在这个时候，直觉也非常重要。公司的首席执行官一定要具备这一能力，在关键问题上做出正确的决策。
政治派别
就说我吧，之前我在一家大公司工作，有一次写邮件时，居然花了更多时间在名字顺序，而不是邮件内容上。那时候，我就知道，我不适合再继续待在那家公司了。
不过，话是这么说，当你想要让几个规模较大的分组，朝着同一个目标努力的时候，这些软技能的作用就突显出来了。在一家初创企业，沟通交流是快速简单的，甚至在咖啡厅就可以解决。但在大公司，情况就不一样了。
通常，缺乏经验的创业者会认为，他只要像公交车司机一样带着大家就好。所以，当他看到大公司多部门独立运营的时候，就茫然了。这些公司的领导人不仅需要得到底下各个部门人员的支持，还需要搞清楚如何才能实现最高的办事效率。像那种简单的微观管理，是行不通的，因为公司人数太多，相互之间的依赖性太大。
在一家初创企业，当你对着50位员工召开全体大会并发表讲话时，情绪应该是激昂澎湃的。但在一家大公司，当你对着人数倍增的员工开会，那种感觉就完全不一样了。那些开会的对象，来自全国各地，甚至全球各地，专业领域不同，年龄层次不同。因此，你必须要学着去调整，根据每个小组，或者每个个体的不同特点，相应地采取不同的策略。
一路走来学到的点点滴滴
如果你的初创企业取得了成功，那么规模扩大是肯定的，但庸俗可能也避免不了。到时候，你肯定不会花太多时间去思考未来该怎样，而是会关注眼前的小事，比如制定合适的人力资源政策。虽然在大公司工作会有点无聊，但一两年之后，你会惊奇地发现自己在各种经营细节上变得更加熟练和精通了。
人力资源：人事招聘和解雇应该算是一个法律雷区。如果你所在的团队是专门负责招聘面试的，那么应该要接受与劳动法基础有关的培训。
财务管理：财务预算是比较无聊的一块，但它往往决定着一家初创企业的成功或失败。只要你在大公司工作一段时间，就能切实学到不少有关销售预估和冗员支出的技能，避免财务预算失误对公司产生不利影响。
如何与大公司打交道：通常情况下，价值数百万美元的合同能否达成，要取决于对方拥有话语权的财务主管，对你的B2B工具的喜欢程度。新手创业家对大公司的决策过程都比较困惑，认为那是不符合逻辑的。在大公司工作一段时间，能够帮助你更好地了解驱动销售背后的各种因素。
充分合理调配普通员工：团队管理这项技能，是能够在日常工作中逐渐进行提升的。微软有将近12万员工，虽然他们不全是最优秀的员工，但是无论春夏秋冬，他们都会把你交代的任务做完。那么，你应该如何充分挖掘这些按时上下班的普通员工的价值呢？那些实力超强的大公司，往往能够找到恰当的方法，将个人或小组的成功，与整个公司及其股价联系起来。
要记住，每一家大公司都曾经是懵懵懂懂的菜鸟。如果你有幸能够在日后取得成功的话，这就是你必定要付出的代价。建立起指导性的心智模式，能够有效帮你打好基础。不可否认，对于那些自主创业人士，我是非常喜欢的。但与此同时，我也清楚地知道，要是能够在大公司待上几年，那也是非常厉害的，因为那种难度丝毫不比创业低。这其中的关键就在于，你要尽自己最大的努力，在大公司生存下去，切实学到知识和技能，避免养成某些坏习惯。
当然，有了大公司的工作经验，也不一定就代表你能自己创业。硅谷知名风险投资专家Marc Andreessen曾经说过这样一句话：“在一家初创企业，除非你主动搞出一些事请来，否则不会有任何事情发生。”你在初创企业学到的那些技能，比如长期规划和政治活动，只有在企业顺利取得一些成绩的基础之上，才能够发挥作用。
总之，还是那句话，对于那些曾经在大公司工作过的创业家，我是持欣赏态度的。
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