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经济不景气，员工就会动摇。当时我充满自信，我这样说：请大家不要担心，即使大企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。
说起稻盛和夫，他不仅是日本国宝级人物，也是创哥心中的偶像，白手起家，创立了两个世界500强，拯救过无数濒临破产公司。 最有名的案例是拯救了日本航空公司——一个政府都搞不定的项目。那时的稻盛已经退休，一分钱工资不拿，结果上任一年多，愣是把亏损100多亿美金的日航，盈利干到了140亿！ 稻盛和夫不仅善于经营和管理公司（忘了说了，他的公司180人年收入是600多亿，每个员工贡献的价值是3.7亿。。。）而且本人三观超正，在员工心中地位极高。连大师季羡林都被他圈粉，称他是全球企业家兼哲学家第一人。 " 马云、" 任正非也都是他的门徒，追着他学经营。。。 这次大神飞到了中国沈阳，在经营哲学报告会上演讲了《企业如何在经济萧条中实现大飞》。并且透露了他在57年的经营史中，从未让公司陷入困难的" 秘密！ 此篇演讲太长，创哥总结了中心思想： 1.时刻对企业保持乐观，萧条期也能成为发展黄金期。 2.萧条发生前的防御策略是什么？ 培养企业高收益体质。 3.萧条发生后的应对策略是什么？ 全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本、保持高生产率、构建良好的人际关系。 —演讲正文— 从2010年开始到现在为止，在这个经营哲学报告会上，我分八次在中国各地系统地讲解我的经营思想和经营方法，这是在长达半个世纪以上的经营实践中，我亲身体悟的心得。 今天，在上述连续八次讲话之后，我想以《把萧条看作再发展的飞跃台》为题，展开今天的讲话。 现在，中国经济仍然在以接近7%的速度增长。但是，与过去每年两位数的高速增长时期相比，增速已明显放缓，可以说已经迎来了产业结构的转型期。 在对付现实萧条的同时，为了准备可能降临的更严重的经济萧条，如何把握好正确的经营之舵，正是我们企业经营者面临的课题。 萧条期才是企业成长最佳时机 首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。在这基础之上，重要的是要认识到“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。 每一次闯过萧条期后， 京瓷的规模都会扩大一圈、两圈 70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机，以及不久前的雷曼金融危机，我们经历了各种各样的经济萧条。 每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡，夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚定了“应当把萧条视为成长的机会”这样一" 个信念。 企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。 在萧条期之前，尽全力打造高收益体质 打造企业高收益的经营体质，是预防萧条的最佳策略。 为什么呢？因为高收益是一种“抵抗力”，企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。另外，此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。 公司没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营 经营者应该思考萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。 从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。” 如果平时维持10％的利润率，即使销售额下降10％，照样可以盈利，销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30％、40％时，才可能出现赤字。 利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。 现金流7000亿日元，三年不开张员工也有饭吃 经济不景气，员工就会动摇。当时我充满自信，我这样说：“请大家不要担心，即使大企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。” 京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营，现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元，因为有如此充裕的的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。 但是，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见，他们认为我上述的经营方针是不正常的。 ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ROE的投资家看来，不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。 受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或通过购买本公司股票 后实施退股来减少自有资本，去追求短期利润最大化。 当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为当今的常识的时候，我认为，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。 就是说，现在买进股票 ，一旦升值马上抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。 就这样,我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。 上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢? 萧条期到来之时，我有五项对策 在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。 萧条对策一：全员营销 这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”。销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间会争吵起来。 1">2" >下一页" >阅读全文 【本文为合作媒体授权投资界转载，文章版权归原作者及原出处所有。文章系作者个人观点，不代表投资界立场，转载请联系原作者及原出处获得授权。有任何疑问都请联系（editor@zero2ipo.com.cn）】
