Uber中国30个月复盘：这家最接近成功的美国互联网公司，都做了什么？顺水鱼财经

2015年2月滴滴快的宣布合并后，中国出行市场的争夺赛非但没有结束，反而迎来了更为残酷的“下半场”。程维后来回忆，“合并后3个月，我们就投入战斗，本以为对手是易到，后来发现是Uber。”
“10亿消费者”，尽管环境复杂又竞争激烈，还要面对监管“黑天鹅”，但是任何一家有野心的国际互联网公司都不会对中国市场无动于衷，" Uber是最新的一个，也是迄今为止最为成功的一个。 从2009年诞生开始，" Uber就以极强的侵略性在全球多个城市制造“麻烦”：在美国、欧洲和亚洲，与出租车公司、法院、政府、行业监管部门的摩擦司空见惯，关停、罚款、搜查也经常发生在它200多个城市分公司中，即使如此它依然没有停步。只是在中国，它改变了自己，但未改变市场。 对于Uber来说，中国市场无疑是特殊的一个。投入20亿美元进入60多个城市是Uber摆在台面上的数字。另外一方面，CEO特拉维斯·卡拉尼克几乎在尽自己所能在迎合或者说开拓这个市场：2015年，他总共在中国待了75天，算上往返中美的飞行时间，这几乎能够占到工作时间的一半，他的朋友甚至开玩笑说他应该“申请加入中国国籍”；尽量与中国政府和媒体搞好关系，甚至会去参加在边远西南省份贵州举办的数博会；接受有中国背景投资机构和" 百度的投资；聘请中国背景深厚的柳甄作为中国的负责人。 Uber在中国独特的“All in”方式一方面来自于公司一贯的行事风格，也来自于它的竞争对手" 滴滴。无论是后来的多轮融资大战，还是补贴大战，卡拉尼克与优步中国的终极目标是与" 滴滴正面拼杀，最终击败竞争对手实现超车。 然而，这个目标最后还是随着滴滴并购优步中国画下句点。 尽管曾经满怀心愿，但Uber不得不面对的事实是，在过去的十多年时间里，跨国互联网公司在中国没有成功过。这在很大程度上取决于跨国公司在中国犯下的同一个错误，即过度迷信于复制这些公司原来的模式。 早期，Uber在中国采取的" 精英小分队模式通过花样频出的营销活动将优品牌和知名度打响，但发展中后期由于没有把握好市场节奏导致发展节奏过慢、客服等用户体验饱受诟病、内部管理问题集中爆发、政策关系不佳等问题，再加上遭遇到滴滴的全力狙击，这家美国公司最终以合并在中国收场。 1">2">3">4">5" >下一页" >阅读全文 【本文为合作媒体授权投资界转载，文章版权归原作者及原出处所有。文章系作者个人观点，不代表投资界立场，转载请联系原作者及原出处获得授权。有任何疑问都请联系（editor@zero2ipo.com.cn）】