柳传志：做企业如打桥牌 目标高才能成功顺水鱼财经

联想控股有限公司董事局主席柳传志

“当我回去(联想)的时候，就有言在先，大干三年时间可以转亏为盈。我为什么先说？(这和)打桥牌一样，叫得低就不好，叫多高打多高才是成功(的关键)”

5月19日，在“中国企业领袖年会·2010香港论坛”上，联想控股有限公司董事局主席柳传志就企业战略与布局阐述了自己的观点。柳传志指出，之所以在重新“出山”之前立下“两三年内扭亏”的“军令状”，道理如同打桥牌，叫牌(即目标)过低，对企业信息会产生影响，定出高目标才有“置之死地而后生”的勇气。

以下为柳传志观点全文：

在我的印象中，香港的企业家和内地企业家如此大规模的交流还是第一次，我衷心的祝愿本次会议开的好，我的题目是联想和中国的改革开放，联想在中国算是民营企业中成立比较早的，经历了改革开放的全过程，我就拿联想来说事，谈中国改革开放，联想和中国的关系，如何发展起来的。

因为拿联想说是简单的将联想的情况介绍一下，联想在1984年起家的时候，就是在传达室中，由11名科技人员成立，我在中国科技院，在传达室中办起了联想，现在的联想大概是这样的规模。

现在的联想结构包括联想控股有限公司，联想集团是大家都知道的卖电脑的联想集团，我们是靠这间公司起家的，它是1994年在香港上市的。神州" 数码是从联想集团中分出来的，2001年的时候，我们就办了联想控股有限公司，先有子公司后有母公司，后来又办了两个投资公司，一个是VC和PE，在国内都是属于顶级的PE和VC公司，还有一间有规模的" 房地产公司。

下面的五间企业，包括神州数码，都是独立运营的，并不是说用事业部的方式，而是独立的运营，做自己的业务，我除对联想控股有限公司负主要的责任，同时也担任联想集团的董事长，也是临时担任，我就将情况介绍完了。

在中国民营企业的眼中，中国的改革开放实际上是分成两个阶段的，第一个阶段，从改革开放刚开始的时候，到九十年代的中期，在当时一切旧的制度全都乱了，新的制度还未建立起来，可以说是一片混乱。

三种不同类型的企业，有三种不同的生存方式。当时的国有企业和主要的企业都是过有的，是在国家计划内的，当时都是懵懵懂懂，并没有感觉到未来会是怎样的，因此就固步自封，不知道后面将会对他们产生怎样的危险，当时的外资和香港的企业家到国内投资或者是美国的企业到中国来，更是懵懵懂懂，因为当时是比较混乱的情况，我想在那个时候，香港的企业家到中国投资的多半是赔本的为主，当时的民营企业和个体户，有的是利用政策变化起来的，例如利用批文和" 外汇转换捞到第一桶金，如果不能及时的调整，被历史的车轮甩掉，当时有一批民营企业，特别是制造业还是希望努力的去做，当时不能踩红线，不能犯大的错误，还要努力的向前走，要学习什么是市场，了解什么是管理，这是非常困难的。

当时我记得，我在中国给国外企业做代理的时候，给IBM、HP做代理的时候，学到了什么是市场等等，我本身是技术人员出身，因此非常希望有自己品牌的电脑，当时在中国因为拿不到生产的批文，我们是在国家计划外的企业，因此我们在香港办了香港联想和香港的朋友合作，在柴湾有十几个人，后来生产主机板越来越好，就参加了国际展览会，此时国内计划部门的领导同志参加美国纳斯维加斯展览会的时候，看到还有中国大陆人在香港做的企业，才承认了我们，给了生产批文，因此我们就打回了国内，这就是当时的情况。

当时中国很多好的民营企业就是利用这样的机会，利用国有企业还是懵懵懂懂，利用外资企业不知道如何做的时候，努力扩大我们的底盘，站稳脚跟向第二个阶段发展。

第二个阶段就是九十年代中期到中国准备加入WTO到现在，中国努力的让一切有序的进行，例如走私没有了，人民币和外币逐渐的接轨，一切正轨化，这种情况下三种不同类型的企业形式发生了很大的变化，第一阶段已经很遥远了，今天讲没有意义，我着重讲的是第二阶段以后，类似于联想这样的企业是如何做的。

在IT行业，我现在讲的联想是指联想集团，主要是指做电脑一块，实际上九十年代以前，中国是努力的想用保护的方式，用高关税和批文的方式不让外国的电脑企业进入中国，从而保护中国的所谓民族品牌，就是国家投资部分的企业健康的发展，保护的结果是电脑质量非常之差，严重的影响了各行各业的信息化的发展，当时的香港反而很重要。

外国的机器如何进入中国，例如用走私的方法，因此香港是非常繁荣的，北京" 中关村(" 000931," 股吧)的企业跟香港有密切的联系。后来国家弄明白了这一点，知道了电脑不仅仅是生活资料，当时更重要的是生产资料，电脑行业是最早加入WTO的，国家用降低关税的方法，以前整机的关税是200%，二、三年的时间降低到 20%，取消了批文，让国外的企业将大量的电脑进入中国，进来的结果是，1990年的时候，中" 国电(" 600795," 股吧)脑一年销售是20万部，后来发展的速度高得不得了，但是对中国的电脑企业经受不了如此的打击，来的非常突然，例如国有企业，例如我们的老大哥长城就是国家办的企业，1993年一年就灰飞烟灭了，在场的中国企业家和年岁大的都知道，中国最有名的企业是长城0520，该企业就跟IBM合作了，联想当时也遇到了极大的困难，我们就想不明白，在资金、管理、技术远远无法跟别人竞争的时候如何做，我们当时非常的痛苦，开了一个月的会，好在想的不是比别人差，而是想本身有什么不对，就将做的不好的地方彻底的反省，然后进行大规模的改造，将组织架构，销售模式做了大规模的改动，而且选了29岁的年轻人就是杨元庆，就是今天联想集团的CEO，当了电脑部的总经理，开始了新的" 征途。

在1994年的时候，开始重新调整的时候，当时我们在中国的市场占3%，主要的市场都是外资企业占有，到2001年的时候，在中国企业占了 27.5%，其中有很多的故事，我们到底是如何发展的，确实没有得到国家任何的优惠和好处，具体的说，实质上对行业还是进行了深刻的研究，因为时间有限，我举一个例子。

例如电脑行业，它的主要成本在于元器件，例如CPU、内存、硬盘等等，成本占了84%，因为行业发展的快，元器件更新换代的快，因此库存的时间要特别的短，因为新的元器件出来后，旧的元器件就不值钱了，例如1996年7、8、9月电脑中的CPU由16美元三个月下降到2美元，因此库存时间一长的话，未卖出去，成本就会大幅度的上升，当我们将此弄明白后，就用了一系列土的办法，如何努力的缩短库存时间，解决供应链的问题。该问题一解决后，我们在中国就遥遥领先了，当时的外企虽然有比较好的手段，但是总部在美国和欧洲，反映不了这么快，中国的同行还懵懵懂懂不知道如何做，当年我们六次下降，使得成本上的优势充分的发挥出来，占领了更大的市场份额，同时也有很好的利润。后来抓紧时间进行了ERP的改造，使得公司又上了一层楼，这样的例子是很多的。

到了2002年就开始下降，一直下降到2003年占到中国市场的24%，为什么？因为竞争中有最强的对手未进入到中国来，就是戴尔，以前是康柏为主，后来戴尔横扫欧洲，将康柏打败，后来进入中国，我们在战略上犯了错误，中国市场的份额被他们占领了很多，2003年底我们认真的将戴尔的情况详细的进行了分析，他们是专门做大客户的，我们是如何做的，我们做的是中国消费类的市场，做的是中小客户，如果放弃过去占领他们是不行的，肯定是不行的，如果不做他们的市场，我们就会被窒息而死，如何竞争成功，于是研究了我们的方法，两条线都要占住，中国的专业媒体认为我们是不会成功的，我们是在香港上市的，香港若干的媒体对我们的评价是联想必死无疑，但是那一年，2004年我们打了惊天动地的一仗，将内容分析的透彻，有非常强的执行力，那一年我们彻底打赢，否则后面就麻烦了，因为那一年跟IBMPC部门谈收购，一半是现金，一半是" 股票 ，如果跟戴尔打败的话，收购就无法谈，结果那一年全线飘红，我们占据了上风，后来就一直占据上风。具体未讲如何将事情研究透的，执行力是如何强的，这里不详细的介绍。

战胜戴尔的原因，这里简单的讲一下，除了对行业的理解外，对企业的基础管理改造，就是各行各业包括服务业，马行长的" 招商银行(" 600036," 股吧)，饭馆的服务业都有共同的问题，就是将基础做好。

管理的三个要素，建班子，如何在核心团队建立真正有能力的班子，如何制定战略，并且保证战略对，这里有一套办法，这里不详细的介绍。

带队伍，让员工士气高涨，通过激励等等办法，我们做了研究，这些都是仁者见仁，智者见智，就象上珠穆朗玛峰一样，从南或者是北上去都可以的，但是大的企业都不可能一个方向上的，今天在这里不详细的介绍具体的内容。将内容研究透，在2004年12月8日宣布IBMPC的消息，消息宣布后在中国引起了非常大的震动，包括在国际上也引起了很大的震动，在中国的朋友们和企业家朋友们，IT行业的同仁们都一片为我的勇气叫好，信心大概是没有的，我记得在北京大学光华管理学院讲话的时候，当时EMBA的学员有90多个人，问多少人认为我们并购会成功，有3个人举手了，更有意思的是有2个人是联想派去的学员，大家都不看好，实际的结果是，中国企业出去还是很有必要的。

2004年的时候，当时尽管在中国占了30%以上的份额，但是实际营业额也就是29亿美元，并购后2007财年也就是金融危机以前的一年我们的营业额达到了169亿美元，并购前的利润是1.4亿美元，并购后达到了4.84亿美元，国际占有的份额在2007财年达到了7.6%，出去和不出去，情况是大不相同的。并购之前我们做了非常充分的考虑，主要有以下的问题。考虑IBM为什么不要PC，为什么我们可以做PC可以，IBM要PC不行，风险有哪些，将这些问题进行了反复的考量，然后才动手的，动手后，三个风险之中，最大的风险还是文化磨合的问题。高层的领导和下面的磨合，中国人和外国人磨合到底怎样配合的好，果然在这个问题上出现了问题。

在金融危机出现之前的2008、2009财年的利润有1亿多美元，金融危机后就下降到2300万美元，最后下跌到负的9600万美元，这种情况下我又回去当董事长，因为并购的时候，我就不当董事长了，请外国的人当CEO，2月2日的时候我又回来了，我做的第一个就是将杨元庆扶上去，我当董事局主席，实际上就是电影院的制片人，真正起作用的就是CEO，我们的作用就是将杨元庆扶上位置，创造更好的条件，就出现了今天的情况。

马蔚华可以证明，当我回去的时候，就有言在先，大干三年时间可以转亏为盈，后来过了一、二个月的时候，我就说一年之内能够有根本的转变，事实上证明了我的观点。

我为什么先说，打桥牌一样，叫得低就不好，叫多高打多高才是成功(的关键)，希望各位关注我们的情况，因为我们在香港上市的，希望大家予以关注，如果继续还可以好的话，说明我们不是碰(运气)的，我们做的是对的。

现在联想集团已经有非常好的班子，中国人、美国人、欧洲人在班子里很好的团结在杨元庆的周围，后面的情况我认为会好的，因此将管理的三要素，用在了对制造业的深刻认识，用在了投资上，因此做的很成功。

两间投资公司，一个是做VC和PC，希望后面跟香港的企业很好的合作，谢谢大家。