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图片中从左到右为：激动网董事长吕文生、奇艺CEO龚宇、Hulu CEO詹森-基拉尔、优酷CEO古永锵、普罗维登斯资本董事总经理童小幪
新浪科技与《环球企业家》联合报道 6月12日凌晨消息，Hulu与优酷、奇艺、激动网等四家' 视频网站的掌门人，首度在京就视频行业相关问题展开对话。讨论过程中，与会方表示Hulu和YouTube模式各具特色，视频网站的发展出现趋同的态势。
Hulu还是YouTube？这是大多数中国网站不得不思考的问题。面对同样的提问，Hulu CEO詹森-基拉尔(Jason Kilar)表示，这两种模式都能获得成功(Hulu已经盈利，YouTube预计今年盈利)，但显然两种模式“获得成功的途径是绝然不同”。
作为Hulu和奇艺的投资方，普罗维登斯资本(Providence Equity Partners) 董事总经理童小幪透露，普罗维登斯的投资策略就是控制产业链的最上游。这一指导思想下的视频网站竞争准则是：在美国就要控制内容，在中国就要控制流量。
优酷CEO古永锵认为，无论是Hulu还是YouTube模式，五年之内难分高下。他回忆当初选择短视频模式创业，也是受限于当时的带宽条件。古永锵表示未来中国视频网站必须学习不同模式的优点，而不是简单的复制某一种模式。
上述判断得到了激动网董事长吕文生的赞同。吕文胜指出两种模式都会取得成功，而且未来可能走向融合。他预言“最终的结果这个行业就会越来越像”。
实际上，詹森-基拉尔(Jason Kilar)在京期间曾表示，Hulu正在考虑开放用户上传视频。
作为Hulu模式在中国的传承者，奇艺CEO龚宇表示由于中美国情不同，Hulu模式在中国更为依赖渠道，而非强势的内容供应商。“对于奇艺来讲如果做YouTube模式100%死掉，我们唯一正确的选择就是做Hulu模式”，龚宇说。(孟鸿)
以下是《环球企业家》授权新浪科技独家刊载的文字实录：
由《环球企业家》杂志发起组织的封闭式研讨会“在线视频高峰论坛”(online Video Summit)日前在京举行，Hulu CEO应邀与国内在线视频网站围绕Hulu模式的前景与挑战、在线视频行业的商业机会、付费模式的可行性以及版权保护与价格等核心话题进行讨论。
这是Hulu CEO詹森-基拉尔(Jason Kilar)第一次在华参加类似形式的研讨活动。关于此次论坛的意见反馈，可以通过新浪' 微博(http://t.sina.com.cn)与环球企业家杂志(http://t.sina.com.cn/bizmag) 或罗燕(http://t.sina.com.cn/1641481891) 联系。
参与讨论的嘉宾：
Hulu CEO Jason Kilar
Providence Equity Partners(Hulu和奇艺的投资方)董事总经理童小幪
优酷网CEO古永锵
奇艺网CEO龚宇
激动网董事长 吕文生
主持人(《环球企业家》编辑骆轶航，微博地址：http://t.sina.com.cn/1645854784)：欢迎各位参加“在线视频高峰论坛”。首先请大家用30秒钟来介绍一下自己和所在的公司。
Jason Kilar：我是Hulu的CEO，Jason Kilar。今天到场的观众也很优秀，因为他们都是Hulu的员工，这是一个非常出色的团队。Hulu最初成立的目标在于帮助人们随时、随地、随意地找到和观看全球的优质视频，这是我们的愿望。在此过程中，我们力求为用户、广告商和内容提供方提供他们所喜爱的服务。我们坚信世界有这样的需求，用户对我们的服务有所需求，以上就是我对Hulu和自己的介绍。谢谢！
古永锵：大家好，我是优酷网的古永锵，从事' 互联网很多年。2005年底时，我们组建一家叫“合一网络”的公司，公司名的意思是三网合一、合作第一、创新合作分享。围绕视频这个领域，我们认为未来十年会有很大发展，所以2006年开发了优酷，现在是国内领先的视频网站。从最开始的时候我们就用媒体合作的方式，兼顾用户原创内容，现在在这两方面发展都还比较良好。今天过来跟同行们一起探讨学习，谢谢大家。
龚宇：大家好，我是奇艺的CEO龚宇。奇艺现在开站刚一个月，我们的目标是向中国网民提供最优秀的版权视频内容。如果用一个词来形容奇艺就是专注，专注于有版权的视频内容，这个模式和Hulu是完全一致的。我们的企业口号也是“悦享品质”，英文是Always Fun，Always Fine。
吕文生：大家好，我是来自激动网的吕文生。激动网的定位一直没变过，就是定位为视频门户的媒体网站。谢谢大家。
童小幪：大家好，我叫童小幪，是Providence Equity Partners大中华地区的业务负责人。普罗维登斯是一家美国大型'私募股权资金，是全球专注于媒体、娱乐、通信以及高科技四大领域规模最大的' 基金，旗下管理基金超过230亿美元。在美国，我们非常荣幸是Hulu创始股东，在中国则是奇艺的创始股东。这是我们在整个媒体娱乐产业20多年，投资下来的两个非常自豪的案子。
Hulu模式能否在中国复制
主持人：谢谢各位。我们现在正式进入讨论环节。我的第一个问题是，Hulu模式是与提供完全正版的内容商合作、获得版权和独家的播放权，它的收入已经证明这个模式的成长潜力。国内视频网站兴起至少有五年，请在座各位谈谈像Hulu这样的模式，无论是版权模式还是收入模式，或是内容分销模式，能不能在中国市场得到复制？
Jason Kilar：我是Hulu模式的强烈支持者——你们也许对此并不吃惊。我支持Hulu模式的原因在于它能带领用户找到他们所需要的视频。我认为，Hulu模式看似很容易被复制，但对我而言，Hulu模式的成功在于它的文化和团队。你们能在此看到很多的团队成员，但你们也许不能直接看到Hulu的文化。Hulu的文化是我们每天所致力打造的。我认为，就一些既定服务的设计而言，有些东西确实是可以复制的，我相信这对全球很多公司都适用，不光只有Hulu。然而，Hulu的文化和团队是不能复制——这也是世界一流公司的特点。你们可以看一下世界一流的公司，包括网络消费公司，我相信他们成功的根本因素都在于其文化，这也是所有行业中造成企业差距的首要原因。
主持人：您好几次提到文化，您能不能用一些关键词来形容或者是定义Hulu的文化？
Jason Kilar：如果让我挑选几个形容词或短语的话，首先是“持之不懈地专注于用户”。我们每天都早起晚睡，一直不懈地专注于用户。我们会阅读Twitter上面提到Hulu的每条信息，不管是好的用户体验还是坏的用户体验，所以我会用“持之不懈”来描述我们对用户的极度关注。
其次，“判断力”也是我们在很多方面会经常使用的一个词语。我们为自己的“判断力”而感到自豪。也许我们有一百件可以做的事情，而且这些事情全是很有趣的事情，但我们会通过“判断力”，根据资源状况只从中挑选出必须做的三件事来完成。
主持人：那下面我们把问题给龚宇先生，您刚才强调说奇艺模式和Hulu基本相同，您觉得中国这种模式会是什么样子？有没有什么变体和变化？
龚宇：我们确信这种模式在中国能被复制。当然这种模式到中国之后也有一些挑战，Hulu有很好的版权供应方，三个大股东就是非常优秀的供应方，但是在中国，情况完全不同，版权内容非常分散，不可能有一个内容供应商占据市场主导地位，但是另一方面，就是这种分散的局面，导致渠道非常重要。做媒体的就是抽象出两个要素，一个是内容一个是渠道，当没有谁在内容上占主导地位之后，话语权就是分散的，那就没有绝对议价能力和谈判能力，那么渠道就变重要了。想想中国过去十一二年前媒体发展的历史，太多的都市报，都为几个大门户供应内容。他们在议价能力上是非常弱的，所以这些大门户能低廉的拿到太多的版权内容。当然那时候的版权内容只是文字和图片，还没有视频，所以门户网站和西方门户网站是有巨大差异的，是靠新闻起家的，迅速获得第一桶金。在国内视频内容也是非常分散的，作为渠道来讲更重要。所以，这既是一个挑战，又是一个机遇。
因此，在美国Hulu的股东是媒体集团，中国奇艺这种模式更重要的在于渠道。所以普罗维登斯投资奇艺，另一个大股东也投资奇艺，那就是百度。根据一些第三方数据来看，太多的人在搜索视频的时候是通过百度搜索引擎，来找到要看的视频。所以，百度在保证其公正性的情况下，会推广奇艺的内容，保证奇艺拥有用户的资源，这就是渠道的价值，这是第一个问题。
第二呢，中国和美国不一样，有一个巨大的挑战，就是存在大量盗版内容。据我们现在的统计数据，有个别网站现在还有超过一万部盗版电影，一万部电视剧，平均每一部30集的话，就是30万集的盗版内容，像其他的电视节目、音乐节目、综艺节目，盗版的还非常多。对每一分钟内容都是花钱买的这种商业模式来说是巨大的挑战，但是我们也看到这个市场在发生变化，比如政府的监管力度在增大，去年11月的时候关掉了大量BT网站，p2p下载的盗版影视的方式得到了很大抑制。更为可喜的是一些市场因素，最近六个月有这种变化。对于普通用户来讲或许不在意看的内容是不是盗版，但是广告主和广告公司非常在意这个事儿，他们非常不愿意，甚至签署了法律协议来约束这个媒体不能再把广告投放在盗版的内容上，甚至不投放在有盗版内容的视频网站上。所以市场行为会更加促进整个市场正版化的进程。
所以，既有机遇也有挑战，我们更相信我们这个模式，继续走下去肯定会成功。
主持人：您提到奇艺不掌握独家的播放权，那奇艺最大的壁垒应该是什么？
龚宇：这是跟时间相对而言的，随着市场的发展，内容的市场格局，相信在五年之后，甚至三年之后，会逐渐更加集中。比如现在优秀的有电影和电视剧制作公司华谊，它的市场份额随着它在创业板上市，资金的积累、扩大，团队的增加、投资额的增加，它在市场的占有率逐渐会增加。版权方会逐渐的集中起来，这是一个变化。未来像我们这种做渠道的，或者说在互联网上做传输和播放的渠道，相信随着市场竞争的增加，很多网站可能不适合这个市场的发展，逐渐遭到淘汰，或者说一些网站根据自己的特点，逐渐专注于适合自己的内容，或者某些商业模式。就是逐渐分化，同一商业模式下竞争者逐渐减少，对应的这部分内容可能相对集中起来。
这个过程可能三年五年甚至更长时间来实现。现在的奇艺角度来说，需要更多专注于正版长视频为主的模式。我们UGC内容不做，视频时政社会新闻不做。而且专注于用户体验，把系统做的更好，把用户界面做的更友好，在短期内取得优势。内容方面，我们希望拥有更多内容，而不是花大价钱去买更多独家内容，这是一个差别。热点内容我一定要有，但是我不去做独家的内容。
主持人：谢谢，古总我们知道从一开始优酷就是一个UGC(用户创造内容)模式的信奉者，现在你们也在做网络剧，那你们会不会站在这个模式对立面上？
古永锵：不会。首先我非常认可Jason的观点，互联网公司最重要的还是，人和文化。互联网公司其实就是人、用户、服务器，没有其他资产了，我们不是在产生产品，所以人和文化最重要。谈到模式，我们很容易有个误解，到底是说什么？在讲产品模式呢？内容模式呢？政策模式呢？还是营销模式呢？其实每一个都不一样。
刚才龚总也说了，中美国情不一样，所以我觉得从视频网站角度来讲，在产品模式上确实有一些可以跟国外网站借鉴的地方。但因为国情不一样，所以政策层面，内容层面，环境可能跟国外是个倒立的关系。不要说视频单一领域，包括所有的互联网，包括门户、电子商务(电商频道)、搜索等领域，一到了中国，在这方面会产生很大的变化。你觉得现在百度在做谷歌模式么？新浪在做雅虎模式么？很简单描述它的话你可以这么去说，但更深层次来考虑的话，从运营角度，从很多业务角度，已经发生了很大变化。所以在谈一个模式的时候不要粗线条去形容他，而是深层次去理解这个行业的本质。因为国情不同所以在每个层面的差别其实是很大的。所以在这一块我们不要简单去copy哪个模式，而是真正去学习每一家公司在产品、内容、运营、业务、政策等等各个方面的一些优点。能够吸取在一起，这样才能积累各自的竞争力。
那回到刚才主持人问到的这一点，其实有一点是大家很清楚的，如果说互联网有两大内容来源的话，一个是媒体合作，另一个是从网络原创的内容来讲，客观而言，中国和美国环境是倒过来的。在国外，你可以说Hulu是很幸运的，但是媒体合作的大环境上，我觉得中国的环境甚至比美国更好。一个简单的说法是，中国没有legacy issues。，我跟Hulu的管理团队聊过，跟Neflix、YouTube的团队也聊过，他们跟我说，我不可能去买到电影院出来头半年的版权，买不到的，HBO在一段时间基本上是独家垄断的。但是在中国，优酷和奇艺能在电影上映30天之后就买到，在国外完全不可能实现。所以你要简单说Hulu模式就是个媒体合作模式，Hulu模式在国内肯定是有它的发展之路的。
另外一个角度来讲，从原创角度来讲，中国反而是一个弱势。我85年到90年代十年的时间都在硅谷，那个时间就有DV，DV在国外已经是几十年的历史，而在中国可能就五年左右？所以一个网站要只是单纯是用户上传或用户自创的内容，这个网站肯定做不大。这个其实从第一天优酷就理解了这一点，所以我们一开始是电视台合作起家的。从技术的角度，我们在2006年开始的时候，绝对不可能做影视合作。因为当时的带宽条件不允许大家去看长视频。到07年下半年08年的时候，才开始去集成一些影视库。这是一个技术跟产品发展的衍生的过程。所以我觉得，简单谈模式，不如说中国在媒体环境的本质之下，在不同的发展阶段，作为中国的视频网站要做什么？所以我认为中国视频网站必须要发展自己的路。一方面要学习不同模式的优点，最后你能突破你能成功，必须是理解在中国视频行业的本质，谢谢！
主持人：谢谢古总。吕总，我们也知道，激动网这几年也尝试过很多路径，看哪条道路走得最好。现在激动网也是不同形式的综合，最近您有没有一些新的思考？包括您对Hulu模式的看法？
吕文生：如果要用一个关键词来形容下Hulu是什么？根据我对Hulu的了解，我觉得有三个关键词，第一个是正版，第二个是高品质，第三个是影视。07年Hulu模式出来之后，大家也看到除了YouTube的模式外，新的模式出来了，当时在互联网行业里也有人把我们和Hulu相提并论，那时候我们也是做正版影视内容之一的。那时候开始，我们在思考一个问题，视频网站发展早期，大家有一个误区，总是把视频网站等同于影视网站。视频等同于影视，这在早期是没问题的，发展到后面其实网民需求越来越多。所以我们就觉得我们应该走一条另外的路。
其实在分享这个领域我们也做过一个单独网站，是分享模式的，运营了八个月，亏了一千多万，我们关掉了最后。我们不能忍受其中很多色情涉黄的东西，就拿掉了。回头还是来做这个媒体网站。
所以我觉得在中国，我和古总的观点一致，需要走中国特色的，符合中国网民习惯的路线。所以谈到Hulu模式在中国，我觉得这是个非常难的事儿。现在有龚总在背着这个难的事儿。这是视频不等同于影视这个观点。
第二个观点是，视频是一个基本的互联网应用，它有什么东西是可以让用户每天来用的？这是我们一直在考虑的一个问题，我相信影视，可能对于每一个用户来讲是一个每天应用的，对很多人来说可能是一周，对我这样的人就是一个月，我们得出的结论就是，有可能以网络热点、社会热点为核心的新闻资讯，可能会是一个用户每天都需要用的，尤其是随着移动互联网的发展，手机视频每天应用的可能会是新闻资讯。所以我们很坚决的在08年就往新闻上去靠。事实证明也是这样的，经常什么凤姐的视频、闫凤娇艳照，它的点击率就远远高于我花一百万买的电视剧，单从流量上来看，显然那个要划算很多。
所以基于这样的考虑，我们走了一个综合性路线，显然仍然以影视和新闻作为两个大的支点。我们在原创，在垂直频道上面，我们在原创上的投入其实要大过分享网站。因为我们做得比较早。最近我们有一个新的产品出来，叫互动剧出来，效果非常好。所以我觉得在中国，可能需要走一条适合中国网站的视频发展道路。
主持人：刚才大家都谈到了互动模式、中国特色的问题，普罗维登斯在美国投过Hulu，在中国投过奇艺，您觉得在衡量两种不同的模式的时候是什么样的方法，包括审视的标准有什么不一样？
童小幪：当然首先我们是Hulu也是奇艺的投资者，我非说不可的是，我本人对网络视频的模式非常看好，要看你怎么去定义Hulu模式，刚才古总讲了他所理解的Hulu，没有必要狭义定义成美国Hulu做什么我们也要做什么，如果这样是不可能成功的。要从本质上定义，就是正版高质量的内容通过互联网的渠道体现出他的价值，既体现出内容提供上的价值，也体现在广告商的价值，最后也体现在每个用户的体验上。这个定义Hulu模式更恰当，Hulu当然是应该成功的，这是全球互联网发展的必然趋势。
从美国也好，中国也好，单纯互联网的广告模式当年的文字图片到视频，Hulu在美国做了什么，其实就是一个网络电视台，互联网多了一种娱乐的渠道和获取信息的模式，因此广告商、用户得以收益，这个模式是全球互联网的必然趋势。中国当然会有这个定义下的Hulu模式。刚才龚总古总都讲了，不会是一家独大的方式，不是只有第一名，每个人都会有自己的特色和成功的方式。
第二，我们在美国投Hulu，在中国投奇艺，最终出发点就是两个，第一在美国分析市场，从用户角度来讲，从产业链角度来讲，谁坐在产业链的最上游，谁具有产业链里不可取代的垄断性地位，在美国当仁不让是内容商，因为美国的内容商是高度集中的。你想打造得天独厚的东西，当时YouTube已经走了很多年，怎么跟YouTube竞争，当然就是把内容商吃下来，让内容商作为你的股东。才从产业链的上头开始一下子把握所有的用户和所有的客户。在美国当然是非常自然而然的。在中国，内容市场是完全不一样样的，怎么打造Hulu模式，打法还是一样的，找到这个产业链的最上游，谁是一个最有不可替代优势的，谁是用户唯一认可能够黏住用户的。在美国是靠内容，在中国内容商本身很弱的情况下，眼下其实是靠流量，未来我觉得内容商会不断强大起来，内容商会理性化，我觉得也是三五年之后的事情。眼下还是靠流量，这个选择很自然，谁在流量上占有优势的话，我们就跟谁合作，所以当然找到了百度。
恰恰是当内容商比较弱比较分散，当用户要找喜欢的电视剧的时候，并不知道在哪个网站上会有，80%会在百度上找一下，比如说《我的团长我的团》在哪儿看，由百度把你带到拥有内容的地方去。对我们来讲，这是很简单的决定，谁在产业链的上游有这个不可替代的优势和影响的时候，我们就跟谁合作来打造这个Hulu模式。
第三，很多人忽视的，很多人讲到Hulu成功是靠内容成功的，从投资者的角度讲，一模一样重要的其实是团队的力量，管理团队的文化、管理机制。只有合适的CEO、合适的管理团队才能够把内容上给你的媒体资源能够整合好，能够体现出该体现出的优势。对我们来讲，选CEO，怎么把管理机制制定出来，能够第一天就打造好，这个是Hulu两年下来能够取得成功非常关键的。也是很多人忽视掉的，很多人简单说你有内容就会成功，其实美国有内容的很多，四大内容商每个人都有自己的网站，三大Hulu的股东也有自己的网站，这个是本身的优势是管理团队CEO打造出来的。
在设计奇艺项目的时候也是第一步找对CEO，根据CEO我们来定制商业计划，这是三个月以前的事情。理性竞争对整个市场的发展也很好的，我觉得这个市场不会是一家独大的市场也不应该是一家独大的市场。真正的电视台也不可能一' 家电视台吃掉80%的份额。这是我们当时投Hulu和三个月前投奇艺的最根本的考虑。
目前最头疼的问题
主持人：最后落到一个问题上，团队的问题，各位都本身运营着视频网站，尽管阶段不一样，但目前每个人最头疼的事情是什么？
古永锵：没挑战就没意思，这是一个过程而且是一个快乐的过程。如果说头疼的东西，大头疼的东西不多，都是一些小头疼，但是任何一个行业发展里面，就是产品模式以及业务模式的证明。产品模式的证明往往比较快，业务模式是需要时间的，所以业务模式应该说在行业里面大家推动的情况下也有良性的发展。
其实回想发展历史，视频行业从业务模式的探索，我以前也是门户网站的高管，我觉得视频网站应该速度还快一些，从我的角度来讲希望更快一些，如果说挑战也好，面对的挑战最多的还是集中在这方面。从宏观的角度来讲，互联网有一个特点，在媒体里面经常看到，跟其他行业不一样，口水战比较多，这些是行业的历史而已。很多人说这个会不会让我们苦恼，其实不会为这个苦恼的，最重要的还是产品模式和业务模式，以及团队，还是回到团队和文化，团队文化是最重要的，有好的团队文化自然会产生产品模式和业务模式的创新。
Jason Kilar：我想Hulu所面临的挑战也正是其他所有公司所面临的或已经经历过的，那就是，我们永远都不要忘记我们是谁——我的意思是指文化和Hulu今天所取得成就的原因。在招聘人才的过程中，我所最关注的一点就是要不断地提升标准。在公司的价值理念和原则这一点上，我们永远不能忘记我们是谁——这一点对我们非常非常重要。我认为这无疑是我们面临的最大挑战和机遇。
第二点就是，勇于冒险很重要。我相信任何公司都需要不断地冒险，我们一直都在这样做。我们几个月前刚刚发布了一个重大项目——新的播放器，这对于公司来说是个很大的风险，当然，我所举的只是其中的一个例子。不断创新、勇于冒险对企业来说十分重要。
主持人：Hulu的模式很大程度上依赖于内容提供商，你可能需要在内容商面前更加积极强势，才能变得越来越强大。
Jason Kilar：这样说确实没错。当你在媒体和技术领域成为重要玩家的时候，你必须不断提升自己的标准，因为你的地位突然提升了。对于内容提供商来说，我们的地位确实比三年前更加重要了，那时候他们都不知道我们是谁。所以，毫无疑问，和周围人对Hulu的压力相比，我们对自己的要求更加严格，这也是理所当然的。不过正像我所说过的，我们知道自己是谁，我们对自己的要求很苛刻，这是一件好事，这样的苛刻对任何一家公司的健康成长都是有益的。老实说，不断对自己提出更多要求——这就是Hulu的座右铭。
龚宇：中国有句古话叫人无远虑必有近忧，我把这句话倒过来，人无近忧必有远虑。在互联网干了十几年了，感觉这次做奇艺，用过去半年的时间，从最开始做这个事情，这是做一个新业务最从容的一次，到现在为止眼前的忧虑都特小的，跟古刚才说的很像，我们在几个月时间里找了190个人，招的挺快的，但是我们还是希望更快的。在我们这个行业里，出色的技术和产品人员总是奇缺的，这样类似的小事还有很多。
但是远虑是什么呢，就是正确的商业模型，Hulu在美国证明是正确的，那么在中国是不是正确的。远忧在我们来看是看到好的回报，投资人投资奇艺，五年十年应该给他们比较好的现金的回报。但是如果做到好的回报一定是一个正向的健康的商业上的循环，这个循环的主体是奇艺作为网站是一个平台，有用户，有广告主，还有内容商。说一个数据，中国市场上所有视频网站付给一个电视剧制作公司的钱在最贵的一个剧，也就够电视制作成本的1/3，2/3的成本是靠电视台来承担。当然他做得时候也是面对电视台的主市场，其次是网络这个暂时微不足道的次要市场。这个在眼下是可以的，三年五年以后如果还是这种状况，那么证明我们网络传播这个市场是不对的。没有给我们上面的供应商形成良好的回报，也没有让整个生态链形成健康的循环。所以我们要更多的人来看我们的剧，内容提供商相应的得到更多的回报，同时广告主投放广告在我们平台上能够获得更多的效益，然后我们用户又不被大量无谓的广告所干扰，他们也很享受，形成健康的商业循环是我们远期巨大的挑战。
主持人：您觉得您的内容商能够忍耐的正向循环的回报期大概有多久？
龚宇：我觉得五年大概是可以忍受的。
吕文生：我觉得挑战更多的来自中国视频行业本身，这个行业已经发展了四五年了，而且投资巨大，但是到今天一个正常的回报都没有，我觉得要找出他的原因在哪里。我自己找到一个原因我觉得是盗版的问题。因为盗版的存在，所以整个广告主不认可，即使是排在前面的视频网站，前几家的流量都是门户级的，但是广告主从来都没有给过我们门户级的预算，不要给太多，只要给20个亿我相信我们在做的日子都很好过。但实际上我们没有得到。这个原因是什么，我想是需要思考的，这个可能是最大的挑战。
我过去也是做投资出身的，如果一个行业投入四五年都没有一个正常的回报，就一定要考虑这个行业是不是有毛病，这个行业目前而言是有毛病的，可喜的是类似奇艺、CNTV正版的力量越来越强大。但也有回潮，因为在几个月之前，视频网站要声称去盗版化，但是我们发现又回去了，因为是在不能承受流量的下降，这块我自己觉得，在去盗版化的问题上，行业没有决心的话，行业的回报周期还要往后面推，这是最大的挑战。
所以激动网现在不是主要靠广告作为主要的支撑，我们靠VOD和我们的3G业务，手机视频业务是很大的支撑，但是我们也希望在广告上能够又一个很大的突破。其实从我自己的情况看，我们其他两个业务是赚钱的，我只有在门户的投入上投入巨大，我其实已经体会到了流量巨大但是没有回报的痛苦了。以前我们从来不焦虑带宽的问题，现在我们很担心这个，每天都担心带宽，当然比Hulu还是小很多，但是我们已经觉得压力很大了。广告，包括刘总广告没卖出去，我了解的结果是，不仅我们没卖出去，其他也卖得不好。Ku6' 年报出来了，两个月卖了120万美元我估计还有粉饰的可能。这个可能是对从业者而言是最大的挑战。
至于内部的挑战我觉得更多的还是管理上的，痛并快乐着，我们500多人，管理压力是有的，但是这个东西在行业发展大势面前是不值一提的。
所幸的是国家有一个三网融合的国家战略，国家三网融合对我们挑战和机遇都有。
内部改变也是我们在思考的东西，互联网上最先放电影电视剧，到后来需要一个互动，这个模式从我们现在看来，所有标准化的内容，电影电视剧是标准化的产物，只要放上去就可以了，流畅度、清晰度高一点，品牌强一点，用户就来了，或者从其他地方导过来，这个看似很简单，但是其实是一个很复杂的过程。这个模式我觉得影视永远是视频行业的核心。
另外当你要做原创、资讯的时候，可能对你的运营能力提出了更高的要求，因为新闻资讯产品是一个非标准化的产品，对我们机构的运营能力是一个很大的挑战。这是我们面临的挑战，我相信可能所有视频网站接下来要为财务报表奋斗的时候都会面临内部运营的挑战。这个行业还需要一段时间。
主持人：做投资的人会很看重结果，我想知道您对您投资的公司看中他们最需要做什么事情？
童小幪：我们本质上来讲不是一个风险投资公司，大家承担的风险不一样，投资期限也不一样。从我们来讲，不是看今年怎么样明年怎么样，我们看一个大的市场会怎么样。我刚才讲到对大市场的我是非常乐观的，确保奇艺有他该占有的位置，体现出它的价值的话，我觉得财务回报肯定会有的。
我的担心的和他们三位的想法是一致的，在日常运营中肯定会有很多问题、挑战，但是最重要的还是这个市场成熟的到底快不快，这个广告商认可度提到了对门户网站或者传统媒体的高度，我们当年在做的时候也考量时间点的问题，为什么是今年投不是去年投，这个我想古总和龚总都经历过，我们看过去的十年中国互联网门户发展的历史，新浪搜狐的前几年也是烧钱教育市场、教育用户、教育广告主、教育内容商，等美国互联网泡沫破灭的时候，你从那时候看他，那时候开始往前5年，07、08年是告诉增长的时候，那是前期做了很长时间的培育酝酿，如果反过头来，发展第一年的整个市场的规模和容量，和当时最大的新浪搜狐的广告规模，再拿今天的第一阵营，其实非常类似，几乎是一模一样。整个市场发展的大趋势、大方向，广告主的渴望、用户的渴望对企业的渴望，包括硬件软件环境的存在，跟那个时候的发力其实有非常多类似的地方，所以我们自己做市场调查的时候，从这个上面，我们觉得今年可能就是视频广告发展的一个元年，未来5-7年会是一个高速增长的。很多人今天看新浪搜狐觉得很大了，其实往前一算，怎么上来的之前是多么痛苦，中间经历过高速增长。那是最发力的5-6年是最关键的。今年是到了引爆点的时刻。
Hulu还是YouTube？
主持人：是不是所有人都认为Hulu模式能够成功的？如果大家都觉得这个模式是成功的，那么另一个问题，是不是认为YouTube模式是不成功的？因为流量和广告远不成比例，而且Google为其开发的广告系统也一直没有做的很好。
古永锵：任何一个行业和公司的发展是需要时间的，我以前是做媒体投资的，媒体行业的特点是，高投入需要时间，收入模式在最开始的时候大家都很不理解，但是归根到底只有广告和收费。所以规则其实没有任何区别。从门户的角度来讲，如果算财报的话，新浪、搜狐都花了大概10亿人民币才盈利的，这样大的投入，你会发现到时候视频网站投入的规模也几乎会一样。而且5年前大家都在说烧钱，现在视频行业烧钱也还是一样，从收入角度，可能比(门户)网站还要快一些。
无论是Hulu模式还是YouTube模式，不要说中国，在美国也是5年或5年之内，中国和美国都不要下定论，就模式可行和不可行，根据最新的分析，两个公司都做得不错，Hulu也做得很好，YouTube也做得还行，未来一两年，Hulu应该已经盈利了，YouTube也接近盈利。从长远角度来讲，视频网站是一个有发展前景的行业，这个大家都认可，会发觉像图文网站一样，有不同模式会成功的，我觉得视频网站和图文网站最起码应该是同一水平，甚至是更广阔的市场之下，如何会认为只有一种模式可行？
Jason Kilar：大家都知道，YouTube和Hulu是截然不同的。Hulu最初是由五六名核心成员在北京组建起来的，那时候，所有人都认为我们要做YouTube，有些人甚至说我们要直接和YouTube竞争，但这绝不是我们的最初目的，我们的目的是要创新，创造当时独一无二的产品。我认为YouTube的模式能够成功，Hulu的模式也会成功——或者从盈利方面说，我们的模式已经成功了——然而，两种获得成功的途径是绝然不同的，因为YouTube试着去满足特定的需求，而Hulu则是去满足另一种不同的需求。如果你观察YouTube近些年来所作的——在美国上亿用户观看的首页上投放广告，这一模式成功了，而且Yahoo采用相同的模式也奏效了。所以对于你刚才的问题，我认为YouTube模式可以成功，但和Hulu的模式有所不同，我们也对Hulu的前景相当看好。
龚宇：这个问题因人而异了，对于奇艺来讲如果做YouTube模式100%死掉，我们唯一正确的选择就是做Hulu模式。如果奇艺在五年前来做的话，很难回答这个问题。
吕文生：我认为两种模式都可能成功，但是可能会走向融合，YouTube会变得更Hulu一点，也把一些商业化的内容放上去，据说也在做收费内容。大家从出发点、利益，最终产业发展都会越来越像。今天的门户你能说他是游戏公司吗，说不清楚了除了新浪以外其他的都应该是媒体+游戏公司，包括有一段时间的sp公司，最后都会怎么有钱赚就怎么去做，尤其在中国。在欧美可能会好一点，因为设计了商业模式要变更起来是比较困难的，所以我认为两种模式都会成功，但是会走向融合。就我个人而言，我更看好YouTube，他的社区模式将来可能会有更大的潜力，只要做出一些改变，目前还固守上传视频不能超过10分钟，如果改变一下，和商业机构、内容机构的合作放开一点点，弄一个类似Hulu这样的东西，大家就会越来越像。最终的结果这个行业就会越来越像。
主持人：童先生，Hulu模式和YouTube模式你们是否有所选择的投资？或者如果在中国再有一个YouTube的复制者，你们还会投吗？
童小幪：刚才四位老总说的或多或少我都赞同，每个模式都有不同的打法和特色，尤其是在中国这样的具有自己特色的互联网环境中。从投资角度，如果带上普罗维登斯的帽子，我可能会更倾向于广义定义的Hulu模式，因为普罗维登斯讲究高举高打。但这不代表YouTube模式不会成功。就像刚才Jason讲的，成功的模式和途径不同，最终守到最后都会成功。原因很简单，在互联网上，一个最简单的现象是，如果你真的打造了一个东西，用户体验非常良好，觉得离不开它，这个价值最后一定会体现出来，无论你是在网上看高清的影视剧，还是看隔壁小孩玩火，只要真正对用户形成粘性，成功只是时间问题。YouTube如果没有被谷歌买了，今天它可能就已经死掉了，可能就差一两个季度就盈利但它就死掉了。但是有谷歌背后的支撑，可以使它撑到它的流量养起它的盈利模式。在这种情况下，我对于YouTube模式也不能说不看好，还是各有各的打法和成长空间。
主持人：就我听起来，龚总对YouTube的观点比较挑衅，吕总更乐观，因为他提到了开放和社区。我想问一下Jason，互联网强调的开放、分享、社区化等等，但现在Hulu靠版权商，而且是享有独家播放权，是一个半封闭的循环体系，我们怎么能让Hulu变得更开放？
Jason Kilar：对于如何使Hulu更加开放，成为一个很好的讨论社区，我们内部也进行过很多讨论。从早期开始，我们就允许用户剪切视频并通过邮件和社区网络分享视频，我们是社区的忠实拥护者。Hulu网站上每天围绕视频的相关讨论有很多——插一句，这和亚马逊公司很相像，他们也十分支持社区讨论，而且对我们的公司也很有影响——以后你会看到我们在社交功能和社区方面的投入越来越多。从根本上说，Hulu产品的设计理念并不只是把电视上的内容搬到网上，这样做并没有充分利用互联网的独特优势。我想，这个理念同样贯穿我们对网站社交功能的设计和用户体验上，你可以看到' 评论并参与讨论。我们有一个功能叫做热图，能够让用户发现并直接观看一个节目中最精彩的部分。譬如说，一个26分钟的视频，在第21分钟时内容很精彩，这个功能就会告诉用户，其他用户喜欢这个视频的那一部分。以上这些只是为了向你展示我们相信在线视频能够比传统电视做得更好。
主持人：接下来，我想请各位描述一下我们各自是如何从产品层面提升用户体验的？这是每个用户都能体验到，并且从长期也非常有用的。
古永锵：：其实这是我想问Jason的。我知道你原来在亚马逊工作，亚马逊的推荐系统很有意思也做的很好，现在Hulu也在做推荐系统，我们对此也很感兴趣，比如多少是机器做的多少是人工做的。
Jason Kilar：越来越多的视频推荐会实现自动化，同样，自动个性化的视频推荐也在增长。Hulu在成立初期没有数据——我们设计好了视频推荐的算法，但是我们没有数据，所以最初我们都是人工处理的，除了最新或流行列表等功能，整个网站的布局都是人工完成的。现在你们访问Hulu，更多的视频推荐是根据算法来做的，根据视频的流行程度或者个性化推荐等。想要做到个性化推荐，你必须在两方面都达到一定的规模，一个是数据库，一个是足够多的视频内容，我们现在有数万的视频，所以你可以根据丰富的内容数据库来为用户进行个性化视频推荐。在具体实现上，我们根据用户使用记录，比对其他用户行为来进行推荐。
古永锵：我觉得Jason刚才讲的一些观点很棒。从抓用户体验的角度来讲，最简单的就是快全清，而且是这个顺序的，当时最开始的时候我们是先抓播放体验，从播放、搜索、上传等等，每一个用户体验我们都有很紧密的跟踪，而且不断跟踪不断优化。这些都是视频网站的基本功，从第一天开始就没有停过。刚才我问Jason讲的这些，可能是更高级的需求，当用户基本需求达到以后，开始的时候，大家进来，像用户看到的东西都是一样的，当然他可以订阅、根据不同的东西去找，我们当时想优酷这两个字，跟我的名字没关系啊，澄清一下，what’s the best what’s the cool，best就是优，cool就是酷。我是做图文网站出身的，做图文网站的时候，可以一下子看到十个标题，但你不可能一次看十个视频，十个视频窗口打开你是看不到的。所以从用户的角度，我们是如何从各种维度帮他找到最优和最酷的事情，而且每个人的最优和最酷都不一样，从用户体验，花很多时间检索，搜索，用目录和排行榜，从各种维度帮他找到想要的东西。更高级的就是个性化，这也是我们正在琢磨的，刚才Jason也说了，以前没有数据的时候你很难做到这些，因为你没有历史没有数据，但我们现在已经很大规模的用户的时候，如何把这些用户的信息产生更大粘性，这是我们在琢磨的。
龚宇：提升用户体验上，我们的做法是“3+1”。我只说“3”，那个“1”留个悬念，过4、5个月的时候再谈。“3”就是清晰、简单、流畅，清晰流畅不多说了，无数第三方指标都指出，在我们这行业清晰流畅有多重要。说简单，这个跟奇艺的特性又有相关了，因为我们做得晚，做得专注，做得集中，就容易做到。中国现在的互联网简单地说可以从1998年开始，当时国内的互联网网站也学习过美国的互联网站风格，就像雅虎这样非常简单的风格，victor记得，当时最早时搜狐页面几乎就是一个翻版的雅虎，翻译成中文，但是事实上为什么变成现在按照行业评价像“庙会”一样的，看着新浪微博多热闹？这是属于中国国情，原来曾经做的简单的那些网站后来发现都撑不住了，最后发现用户需求还是在首页上尽可能摆更多的内容，大家一目了然。都不是一目十行，恨不得一目一天甚至一个月的新闻都看得到，这是中国式习惯。但是视频网站，特别是对奇艺这样的后来者，比较专注于正版厂商内容的，用户关注的内容不是在页面本身，是在我一眼看不到的视频本身，视频是三维的，除了长宽还有时间这个轴，在这个情况下更多需要是让用户非常简单地找到自己想看的东西，点击越少越好。我们门户网站原来曾经这么追求过，后来发现简单地这么追求是不对的，但是现在是应该这么做。
举个小例子，很多人都说奇艺的首页与Hulu的首页很相像，但是有一个小的一点，跟Hulu有很大不同。还记得Hulu那个“焦点图”左边一个左箭头，右边一个右箭头，奇艺上没有。为什么没有呢？因为无论Hulu还是奇艺，下面都有几个白点，供用户选择焦点图是第几帧。我们做过用户访谈，找了一些用户进行操作行为测试，我们在旁边看着，发现那几个箭头没有太大作用，因为它跟点击那个小白方块是一样的，所以我们把这个去掉了。去掉以后发现，因为这个因素，没有一个用户觉得不方便跑掉了不再上奇艺。这是个例子，说明越简单越好。再举一个例子，比如中国几乎所有的网站都是点击一个链接弹出一个新的窗口，但奇艺你点任何一个连接，除了广告以外，没有新窗口弹出，一开始很多用户不适应，收到1000个用户反馈，有500个到700个在问我们为什么不弹出新窗口，但现在越来越少了。我们做了用户跟踪调研，没有一个用户因为不弹出新窗口走掉了。为什么呢，是因为十几年的中国网络用户习惯弹出新窗口，但弹出新窗口对视频网站非常不利，它占用资源，让大家眼花缭乱特别混乱，不能专注于一个长视频，就是让一个长视频的播放时间，就是video view的时间更长。所以我们就坚持这一点，让界面和用户使用更加简单，后来证明这是对的。为什么我在这儿敢说，我的同行都在，是因为奇艺做的比较专注，它做的事情比较少，这种简单的风格适合奇艺，但是适不适合UGC的内容，或是混合内容，那就不一定。
古永锵：用户能不能自己选择开新窗口或是不开？
龚宇：那是IE自己的功能，那是可以的，我们不封掉这个功能，但是我们不主动打开。
吕文生：我们对行业发展有个观察，就是过去五年，从用户层面讲，他们可能对内容忠诚，但还没有建立起对品牌的忠诚，这从一个数据可以看出来，就是基本上视频网站80%的流量来自于搜索引擎，有20%大概是主动访问，这个是我们从很多第三方公司拿到的数据都支撑这个说法，那就证明过去大家要看《三国》，就到谷歌上搜一下，看看谁有，或是哪个清晰度好一点，哪个不卡，那就选中它啦，接下来五年可能更是一个品牌忠诚的过程，我们正在经历这个过程，所以从激动网和我自己来讲，其实激动网进入大家视野只有两年时间，我们过去做VOD的，也没有在市场竞争中做一个后进的挑战者，我们需要解决的基本问题还很多，比如说我们产品还不够性感，我们的东西也不够好，这个是我们正在考虑的东西，要加强这个方面，另外刚才也谈到影视是视频网站主要的流量来源，那么在影视的深加工上面，除了用户界面，在播放器上动动脑筋以外，没有可以其他可以加工的，你不可以把它截成几截或是再加个评论，这都不太好弄。我们现在把新闻当做我们一个很重要的每天可以提供给用户一个服务来讲的话，在新闻上面我们可能会，我们要做成性感的新闻。过去坦率地说我们在特色上不太明显，接下来自我提升或是要解决的问题就是把整个激动网要跟它的名字一样变得性感一点。
主持人：在将来，将有更多各种各样的移动设备，Hulu将如何在技术、用户体验上满足用户？
Jason Kilar：Hulu向其他设备扩展的问题主要包括三方面，一个是基础设施方面。在过去的三到五年，在全球不同地区观看手机视频实际上是存在很大挑战的，很多地区的网络对富媒体的支持都不好，所以我们对行业基础设施非常关注。第二点是终端设备的性能，个人电脑的性能对Hulu这种服务来说非常理想。现在有更多的设备可以连接互联网，但是他们对Hulu这样的应用支持并不一定特别理想，我们在尽力推进这方面的用户体验。第三点是经济效益，要确保Hulu和内容提供商都有经济效益。我们知道经济效益一般针对广告商而言，但我们也希望这对我们和内容提供商都有益。这就是我们在决定进入新的时代时考虑的问题，正像我之前一次谈话中提到的，我们非常希望Hulu的视频能够在不同的设备上播放，但这些与产业的基础设施、终端设备的性能和Hulu及内容提供商的经济效益相关。
古永锵：优酷从2008年开始做手机业务，明知道这是一个铺垫。其实我觉得跟发展PC一样，视频这个业务以后围绕互联网会在PC、手机、电视、iPad等等各种终端，这个是肯定的事实，就是时间的问题。但它也有个时间发展的维度，就像PC最开始只能看短视频，到长视频，到普清视频，到高清视频，我觉得手机也会经过这样的过程。所以在手机应用方面随着技术的发展，包括运营商方面的，带宽方面的，等等，甚至计费问题都是这个行业的瓶颈，而且这个难度和瓶颈的时间可能比PC还会长。但我们在这方面也是在不断的投资，一方面也是在跟不用的，诺基亚、苹果、三星、索爱等等这些终端厂商捆绑合作，另一方面跟运营商合作，但知道这个时间会蛮长。
龚宇：我们还是刚起步，这些问题留到以后。
吕文生：我们手机业务倒是蛮重视的，最近还加大了投入。最近的确上升速度非常快，我们每天的流量增长率大概在2%到3%，但现在目前还在等待机会，而且这个行业还是运营商制定规则的行业，所以我们在考虑可能今后还是要跟着运营商的指挥棒去做。
童小幪：刚才Victor和Jason的观点我都很同意，从奇艺来说现在确实早了点。当初从设计这个商业计划的时候其实考虑过，因为是后起步嘛，用Victor的话说是没有Legacy，一起步就可以考虑设计到未来的方方面面，像刚才说到的多种设备，跟互联网联系的各种设备。其实龚总个人过去一年的经历就是在移动互联网业打江山的，其实我们在设置商业计划的时候就设计到了，对我们来讲，眼下还是专注，专注在主流的PC上，把我们的想做的两三个东西做好，移动我们可以留着种子，以确保我们跟上时代的脚步，但现在还没有这个精力或资源去大规模地铺展PC以外的业务。
龚宇：说句玩笑话，大家都知道无知者无畏，我从04年开始管搜狐无线，去年一整年跟中国移动打交道，负责12580业务，所以知道运营商主导的市场是什么样的，所以现在做决定更加慎重一些。
付费与免费之辩
主持人：接下来是更自由一些的时间，请大家向Jason提出自己想问的问题。
吕文生：我对Hulu的付费业务特别感兴趣，我不知道他们怎么处理付费和免费的关系。我有一个预感，在中国，未来三网融合，运营商主导，有可能付费市场会大过广告市场。
Jason Kilar：很多人问我这个问题，我可以讲几点。首先，我们在这方面有一个长期的战略政策，但不能讨论计划细节，所以今天不能就这个交换意见。但我可以说的是，在Hulu成立初期，我们就明确了这一点，如果我们要拿到全球的视频内容，我们的方法就必须非常灵活——我们也正是这样去做的，所以我们从不把商业模式写入商业计划或使命宣言中。我们已经展望到，有些内容是用户愿意付费订阅的，有些是网上免费的。我绝对相信有很多内容会是透过广告支持免费的，但也有些内容必须是通过订阅才能看到的，比如HBO的付费电视。我不认为HBO的内容在美国或是其他地方可以免费获得。如果我们想让用户能够看到这些内容，就得想出相应的商业模式来支持。我确实相信会有许多不同的模式能引入越来越多的内容给用户，我觉得灵活性很重要。如果只限制一种商业模式就很糟糕，因为那样会阻止你实现自己的使命。
古永锵：Hulu在很多方面都做得很好，比如让用户能够选择看到的广告等等。我知道你们北京的团队也在做这些事情。我想问一下以你们的积累来看，什么样的商业模式最好，尤其是广告方面的？
Jason Kilar：你刚刚其实赞扬了在场的所有人，因为是他们提供的技术支持。简单的答案是，我们以其他公司没有的方式在这个领域做了相当多的投资。我认为在广告创新和商业模式上——广告支持的优质内容服务——我们都是世界上最领先的视频网站之一，包括了许多用户上传视频网站。其实并没有什么秘密途径，要做到这一点只能通过每天的改进。我们每天起床就在做这些事。你刚刚提到我们早期所做的决策之一就是给人们选择，赋予人们选择权是非常强大的力量，所以我们大概申请了20种与这一商业领域密切相关的不同专利，我们对此也感到十分高兴。这也是我所提到的持之不懈地专注。
龚宇：我知道Hulu有四个股东，其中普罗维登斯也是我们的股东，另外三个都非常强大的媒体公司，怎么处理它们之间的关系？
Jason Kilar：事实上Hulu有五个不同的股东力量。首先是Hulu的团队，Hulu团队中的每个人都持有公司股份；然后是三家传统媒体公司和投资者普罗维登斯。我们认为能够平衡各家关系，使所有人都达成共识的最佳方法是，在我们所做的事情和方法上保持透明和自律。到目前我们都这样做，尽管在董事会会有很多争论，但只要我们对Hulu的未来方向有坚定的信念，大多数争论通常都会随着时间而消除。过去三年有许多争论和不同立场，但我们也获得了传统媒体公司和其他投资人越来越多的信任。
古永锵：你经常提到人和文化，那么你所指的人都来自哪里？传统媒体？互联网？
Jason Kilar：我们一直都对公司的文化和价值理念保持透明和公开。所以当有人来参加面试时，他们会清楚的知道自己面对的是一个什么样的公司，不会感到惊讶。技术背景出身的人远比传统媒体背景出身的人更适合我们的公司文化。我们公司里来的传统媒体背景的人我大概一只手就能数出来，来自技术背景的人多得多。这也反映了我们在做的事，我们更加希望成为技术公司，恰巧我们就是这样的公司，并以此为傲。有趣的是，我们的一些投资者有着与我们极为不同的文化，当然这对他们自身而言是件好事，但对于我们，我们很清楚自己在做什么，技术才是实践我们目标的方法。
