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未来属于那些在电子商务 “争上游”的渠道大变革中抓住机会的人，更属于在每个台阶上都力争上游的勇者。
6月7日，美国旧金山。苹果公司CEO乔布斯正式发布了引爆一波消费狂潮的iPhone 4。
6月24日，日本东京。作为首批发售的国家之一，因为时区靠东，日本先于美国上市iPhone4，开启了这款手机销售的闸门。在银座的苹果旗舰店，超过500人排队购机。同日，中国北京。一位经销商在电话中对记者表示，已经有iPhone4在从东京飞往北京的飞机上。“我知道的有4台吧，通过直接购买的方式拿到货。”
7月29日，中国深圳。一群身背双肩包的人坐在大巴上，准备从罗湖过关去香港。因为香港多" 家电信运营商和零售店提早到30日零点开始销售，他们不得不更早一点出发排队。这时候只要能买到一台iPhone 4，回来放到华强北的柜台上，每台就能净赚4000～6000元。
不过，真正的大卖家是在香港苹果官方网站的在线订购上。早在7月中旬，“上家”就让雇员开始不停地在官网刷屏预订；7月30日开始，甚至派人在香港中环等处蹲点，“只要价格合适，清扫一切想卖手机的人”。
据一位大卖家估计，7月30日在香港iPhone 4发售之前，包括网上和实体购买渠道在内，从内地汇聚到港行iPhone 4上的渠道资金，最少在5亿元以上，很有可能达到10亿元。实际上，对拥有大规模截流能力的“大上家”来说，从上游截流热卖产品，本身就是一种非常可行并且利润客观的商业模式。
而背后支持这种商业模式的，就是旺盛的最终用户需求和遍布在" 数码卖场、淘宝网店上的成千上万的“下家”。
幕后大Boss与傀儡柜面
9月20日，如果你走进北京数码产品卖场集中的木樨园，几乎所有卖手机的柜台都宣称能够提供iPhone 4。但是，如果有顾客想用传统的“货比三家”的方法在各个柜台间进行比较购买，那是一件不可能完成的任务。
顾客若问价，柜台老板会先拿出一个记事本确认售价，有时候会向“上家”打个电话，然后拿出计算器打出一个数字，做神秘状摆在顾客面前。如果价格合适，顾客会被请进柜台坐下，老板到旁边再次打电话，或者直接去“上家”取货。柜台作为面对顾客的初始渠道，iPhone 4并不是每家都有现货。
网络也一样。淘宝、中关村在线、泡泡网，只要能接触买家的第一点，都有无数规模不大的网上小店，随时应付买家的在线或电话咨询，但他们未必手里就有真机。但是这些都没有关系，只要能钓到一个买家，老板随时都能从整个卖场拿货过来卖，然后与取货地进行默认的利润分配。
当串货变成最底层的渠道一种非常自由而且随便的行为时，顾客不管从网络还是实体渠道买iPhone 4，其实都没什么区别，因为这些订单都会最终接入到各个卖场集中地的“现货系统”中去。这个系统具有隐秘的规则，比如你带一个人到我的柜台来，我就必须给你50元，它与我的拿货价一起直接变成了与顾客议价时的“硬成本”。
网络使得与顾客的接入点可以无时不在，且7×24小时发生效用。它挖掘出了更多潜在购买者，并将这种购物能量传导到卖场的供货系统之中。最终，哪个上游渠道能大批量拿到货注入这个自由的系统，就能从越来越多的接入点所带来的购买需求中获得更强的力量。甚至，某个具有最强拿货能力的人能主宰一个卖场。
“你别看我们木樨园有这么多卖iPhone 4的，其实我们的上游只有一家，他向所有人供货。”北京木樨园一位柜台老板在闲聊时不经意地说，“他自己就有七八个柜面，柜面里可能会摆有现货，但也能随时供应给我们。每天我们都会从他那儿知道当天的拿货价格──他可能是根据货源状况报价，或者是当天的心情好坏也说不定。”
而各地卖场的上游，又有自己的上游，逐渐汇聚到深圳等城市。为什么是深圳？答案很简单，因为自最本源的苹果公司往下，那里有最多的货。在中关村、华强北、以及延伸到淘宝上的各路iPhone 4，其实只是产业链条里最靠后的对接终端。过于分散的终端柜面，在爆发的消费需求面前无力满足，只能降低姿态从“上游”求货。经历几次这样的市场洗礼之后，下游愈发变成上游的傀儡──就像木樨园的“傀儡柜面”，上游愈发集中，出现区域性垄断的市场操纵者──幕后大Boss。
渠道江湖
“争上游”的事情不仅仅发生在iPhone 4上，在任何一个消费者购买力空前爆发的货品市场上，都有可能出现“争上游”的现象。从2007年开始的新一轮电子商务热潮，让我们目睹了终端消费市场快速崛起、渠道战争如火如荼的B2C世界里，化妆品、服装、食品等各种品类“杀手”们“争上游”的好戏。
好乐买CEO李树斌回忆2007年，公司刚创业还没有稳定货源，扫货就跟打“游击战”一样。每天早晨8点到夜间12点，好乐买的面包车在全北京运动鞋专卖店挨家去拿货，车根本不能停下来。停下来的话，下一家店的货可能就拿不到；但不停下来，这一家店的售货员又没时间去拿。司机如果先开走去下一家，1小时后再回来，原本要拿的货可能就被店家卖掉了。
上游已经成为电子商务最后一公里爆发之后的一个新瓶颈，电子商务的各种力量也使出浑身解数去争夺上游的资源。有的人要转型做品牌；有的人要打通下游，达到自身的渠道升级；还有更多的中小电商甚至以联盟的方式增加议价能力，抱团取暖。
在竞争残酷的化妆品B2C市场，每到打折季，香港和海外一些城市的百货公司就被内地来的扫货大军洗劫一空，包括大把大把的赠品小样——对于小型的化妆品B2C来说，赠品也可以卖出去，不失为一种有效的方法。这也是许多中小电商应对大电商，甚至是强强联盟的B2C们的生存之道。
淘宝上，非自有品牌的化妆品商铺已经很难生存，很多国际大品牌化妆品公司在国内通常有总代理，而总代理下面还有各级代理商。小的B2C或淘宝大卖家如果去和几级代理商谈合作，很难拿到更好的价格。“为了增加议价能力，我们正在运作一个商业联盟，意在打包这些超级大卖家，以抱团的方式直接和国际品牌商对接。”淘宝大卖家罗一这样告诉记者。这种方式如果成功，无疑会在某个层面上，加固大卖家群体的力量和效应。
最近大肆兴起的奢侈品私卖会B2C，同样面临着货源难题。因为要和奢侈品品牌厂商谈合作，加上长期做奢侈品的大代理商，逼得尚品CEO赵世诚，一改过去从事IT行业时黑色双肩背、运动电子表的装束，换上正装行头、尖头皮鞋，验货时还得戴上白色手套。“一切都是为了和一些大品牌商或代理商谈货啊。”赵世诚也开玩笑说，奢侈品圈子的人着装都很考究，自己想拿到货，必须从各个方面与上游靠近才行。
国内绝大部分以奢侈品和时尚品牌为主打的电子商务网站，货源主要来自各个代理商，主要为代理商清库存；或者直接从设在国外的工厂店购买，批量运回国内在网上销售。再加上没有品牌的授权，充分考验着上游供应链的整合能力。很多时候，创业者需要兼具马云的“煽动”能力、刘强东的“执行”能力和陈年对“体验”和“口碑”的敏感。一句话，不是个“全才”，别碰B2C。
在B2C这些“全才”玩家们看来，“货源”约等于“江湖”。这个世界里充斥着隐晦的江湖密语，大部分的网商只知道自己可以从哪里或者哪个人手里拿到货，但永远无法追溯到其他的层级，以及最上方的源头。这可能也是为什么刘强东说“没有10年、10个亿，别谈B2C”的含义之一——江湖是需要混资历的。此外，从美国的亚马逊一直不断进行供应链的调整和变化中不难看出，在大的格局里，仅从“货”出发衍生出来的众多层级，将直接决定着毛利率。
“玩”资源
淘宝上有很多这样的发家史。某大学的学生，因为毗邻义乌小商品批发城，1万元起家，就是简单地批货、卖货，现在已经做到多少个皇冠。但是，这样的机会早已不在。而新的一批电子商务企业，都是带着资源杀入战场的，装备精良，排兵布阵，有半年就铩羽而归者，也有玩成“云渠道”的。
半年前，周凡（化名）和两个朋友一起进入电子商务市场，建立了一家B2C的食品网站。当时的他单纯地以为，自己的表哥在广东做进口零食的代理，货源上不是问题。但是，他慢慢发现，一方面是表哥的货源品类并不属于市场少见的类型；另一方面，是价格在市场上的竞争空间并不大，毛利不高，而他又找不到更便宜的货。资金越来越紧，网站运营并不乐观。
最近周凡想赌一把。因为在一次机缘巧合之下，他的一位朋友跳槽到香港，能拿到一批海外某时尚服装品牌的货，“这个牌子内地能拿到货的人极少，而且绝对是别人拿不到的价格。”周凡表示，无论后续这批货是否能持续的供应，他正在策划全力博一次，“网站需要钱，我得先赚上第一桶金再说。”
还有一群人，他（她）们的上游整合能力是可以和少数品牌商直接对接，取得品牌商的授权，然后利用自身的优势，一边自己卖货，一边向下发展分销商，从而完成自身渠道的升级。李宁、百丽等传统企业也都采取这样的做法，发展更多的分销商。
电子商务在中国还处于一地鸡毛的零散状态，但渠道层级复杂、盘根错节，这也是大的B2C必须突破的瓶颈。Vancl之所以没有遭遇过多的发展阻碍，就是因为它在出生时就是品牌的B2C，没有上层的障碍。而现在的V+则是在拥有了用户之后，再逆流而上的向上整合。而以麦包包为代表的一系列以OEM厂商起家的电商，纷纷跳入打造全新品牌的道路。
可以说，电子商务领域里，下游的任何模式都没有秘密。但是向上追溯，你只知道你的上游是谁，但永远不知道上游的上游是谁。而对于这种上游依旧短缺的局面，谁能掌控谁就更有价值。
谁能喝到啤酒
未来B2C领域，模式创新能带来的利润空间会显得越来越薄。在这个链条里，对于获取用户，有越来越多成熟的方法和整体的解决方案。作为时尚类的B2C购物网站，走秀网率先通过各种与媒体合作的方式“抓用户”，2年以来，网站已经拥有了一定的流量和用户的积累。但据走秀网CEO黄劲透露，“货”的供应链系统似乎刚刚才开始，“我们也是用了一些时间，在世界各个国家和地区选择合适的买手为我们提供稳定的货源。这很重要。”黄劲说。
走秀网是最近3年参与到电商大军中的许多中小B2C的一个“中间态”缩影。“抓用户”的手趋近于“机械操作”，抢“货源”和供应链管理的手成为瓶颈。有货源资源的传统渠道商，开始把核心货源慢慢转移到B2C新渠道。整个过程犹如金融市场的机构大鳄们集体“调仓”，减持传统渠道，增持新兴渠道，结果是整个零售市场的水位以年15%稳步增长，而B2C渠道领域却出现局部翻倍的骤然爆炸式增长。尤其在金融危机之后，电子商务的抗风险能力和恢复能力为世人瞩目。这里必然孕育泡沫，也一定有啤酒。
未来泡沫会如何发展？如果借用马云的句式对B2C世界做一个预言，也许会是——2011年很残酷，2012年更残酷，2013年很美好，但大多数人死在2012年的下半年。虽然预测的时间不一定准确，但未来3年B2C市场势必是强者更强。从目前突破10亿元以上规模的B2C中，已经而且会还有二三家营收达到百亿元乃至几百亿元的B2C。
虽说强者恒强──这也是目前大型B2C鼓吹的观点，但在中国如此广大的市场上依然有许多类似“团购热”这种集体性、结构性的机会，包括对中小创业公司的轻模式和对大型传统零售企业的电子商务。我们的参照系是美国。虽然亚马逊崛起，但是众多轻型B2C依然有机会，品类杀手不会终结；而像沃尔玛一样的重型传统渠道也将部分配置B2C，并占据一席之地。
那么谁能在泡沫下面喝到啤酒？
无论抓住怎样的机会，能喝到啤酒的人都要经历逐级跃进的自我变革：1、抓用户；2、抢货源和供应链；3、建仓储和物流；4、IT系统改造；5、企业文化变革。目前除了Top5的领先者，大部分尤其是2007年以后参与的B2C都处在第一到第二阶段的过渡期。
在第二阶段“争上游”，其实除了货源大战，还要做好库存、价格、品类的管理，因为抢货可能对现金流造成一定压力，如果周转不上去，可能有资金链断裂的风险。
总而言之，B2C走好这四步，非强大的领导力和健全的组织管理力不可为。京东总裁助理刘爽用四个词描述未来能成事的B2C：势到、货好、钱够、人强，不妨作为测量企业的四个维度。B2C的美好未来不单单属于那些在现有阶梯上“争夺上游”的玩家，更属于在每个台阶上都力争上游的勇者。
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