联想：全球竞争者顺水鱼财经

眼光和胸怀决定了企业的未来,逆流而上的联想向我们证明了这一点。

目前真正在全球市场取得一定地位的中国消费品牌,只有联想一家

2010年7月16日,联想集团董事局主席柳传志给中央政治局常委李长春写了一封言辞肯切的信。信中说,中国企业形成规模后,都有国际化的可能和需要,因此,联想的经验教训也许有一定的启示性意义。

过去有很多中国企业都进行了国际化的努力,但真正成功的只有华为、中兴和联想等少数几家。与华为、中兴等在B2B市场上取得的成就不同,一家面向个人消费者的品牌,要想在海外取得成功着实不易,而目前真正在全球市场取得一定地位的中国消费品牌,只有联想一家。如果当年不收购IBM的 个人电脑业务并进军全球市场,联想当前面临的局面也许和方正、同方、TCL等一样,在惠普、戴尔、宏等全球化巨头步步紧逼下,退出个人电脑市场的竞争。

在这一点上,联想人的眼光是超前的,尽管他们短期内有过很多挫败,但从长远来看联想已经融入了全球的竞争环境,成为与惠普、戴尔和宏等并列的大玩家。

必须走出去

2004年12月,联想以12.5亿美元并购IBM个人电脑业务,被称为是“蛇吞象”的世纪豪赌。但没有这次豪赌也就没有今天的联想。通过一系列的整合,联想已经变成了一家全球化的PC企业。2006年意大利都灵冬奥会期间,联想向全球成功地推出了Lenovo品牌,并将Lenovo品牌的PC产品推向了国际市场,联想的国际化品牌攻坚战从此拉开序幕。

不过当年联想遇到的质疑声音同样很大。有人说IBM卖掉PC业务就是要卸掉一个利润增长无望而又消耗巨大资源的沉重包袱,何况它卖给联想的并非全部业务,只是5年使用权而已。联想在明知巨亏的情况下,还要买对于IBM来说是垃圾的业务,为什么？IBM不能盈利的业务,联想就能吗？

当时的联想对于国际市场还只是一个门外汉,以2%市场份额排名全球第9的联想,当年的销售规模虽仍有增长,但经营利润却由5.2%降至4.4%,已连续第二年下降。而下滑的主要原因就是仅在中国一个市场上参与竞争,无法实现全球资源调配,导致经营成本和管理费用大幅增加。“如果不走出去的话,我们的营业额、利润就将很难增长,投资人也不会满意。所以无论如何,我们一定要往外走。”柳传志说,并购不是简单的一加一等于二,但这毕竟是一次机会。

实施全球化战略之后,联想在全球近100个国家设立了分支机构,并在160多个国家开展业务。而为了让联想的服务和基础设施离客户更近,联想已经在墨西哥、印度、吉隆坡等地建设了PC生产基地和运营中心。“做本地化的企业,把联想变成当地用户热爱的企业品牌是未来几年联想的目标。”联想集团高级副总裁、新兴市场总裁陈绍鹏称。

并购IBM个人电脑业务,使联想从一个中国的IT品牌成为了全球知名品牌,品牌价值获得了极大提升;而且联想拥有了全球化的资源平台,可以整合全球资源,联想的人才、供应链和生产都得到了更好的优化。数据显示,从2004年并购IBM的PC业务到金融危机全面暴发前的 2007年,联想集团营业规模增长5倍,从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队,拥有了全球研发实力,Lenovo也从一个国内品牌成长为一个国际知名度超过50%的品牌。

在给李长春的信中,柳传志认为,联想收购IBM PC买到了IBM精心培育多年的ThinkPad笔记本电脑品牌,这是全球' 业界公认的最好品牌,对提升联想品牌的国际影响力作用很大。其次是买到了全球最好的笔记本电脑核心技术,继而形成了美国、日本和中国3个研发中心和三方混合、优势互补的技术团队,对中方掌握和突破关键技术起到重要作用。另外,还买到了一个国际化的团队和全球的销售渠道等,迅速将联想的业务从中国扩大到全球。

顽强的竞争者

联想最新发布的 2010~2011财年第一季度财报宣布盈利8200万美元,已经连续5个季度增长速度快于整体市场,其全球个人电脑销量同比增长48%,连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一,全球市场份额历史性地达到10.2%,提前1年实现了市场占有率达到两位数的目标。

“联想最困难的时期已经过去,我们重新走上了高速发展的轨道。”8月19日,手执飘红的成绩单,柳传志露出了会心的微笑。要知道,就在1年半之前,随着金融危机进一步蔓延,联想季度亏损曾高达2.6亿美元。

2年前爆发的国际金融危机,对国际化历程仅有4年的联想来说,是一场严峻的挑战,联想只有通过迅速地主动调整,才能扭转战局。联想认为,业绩不好的根本原因是管理问题。联想集团董事会宣布调整公司管理层——联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席,时任董事局主席的杨元庆担任首席执行官一职。相比原来职业经理人担任CEO,“杨柳配”组合掌舵使联想这艘巨舰又重新燃起了激情和斗志,找到了正确的航向。同时,联想恢复了集体决策的传统,成立了一个由 8人组成的中西合璧的执行委员会,重大问题集体议事,把战略和执行统筹考虑。

联想还实施了“一手保卫战,一手进攻战”的双拳战略。一方面,联想要保卫好中国业务和全球企业客户这些已有核心业务的市场份额,同时提升利润率。另一方面,联想要向高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场发起猛烈进攻,着重提升市场份额,同时在印度、俄罗斯等关键市场争取突破两位数的市场份额。“双拳战略”很快便取得了成效。2009~2010第四季度,联想中国区综合销售额同比增长67%,占集团全球总销售额45.3%;新兴市场个人电脑销售额同比增长更是高达95%。

从亏损2.6亿美元,到首季盈利8200万美元、全球市场份额历史性达到10.2%,国际化的联想,成功消除了金融危机的负面影响,走出了一条顽强上行的“V”字形曲线。

在2010年1月美国举行的国际消费电子展上,以乐Phone为代表的联想移动' 互联网产品一亮相,便受到一致好评,获得了“最佳产品奖”在内的多项大奖,联想也成为PC行业获奖最多的企业。而智能手机终端乐Phone,自2010年5月上市以来,已成为中国移动互联网市场极富人气的产品。

在持续技术创新的基础上,联想将产品、业务模式、供应链和营销等不同领域的创新有机融合在一起,充分利用中国的产品和平台以及成本体系,把优秀的交易模式和成本架构扩展到成熟市场和新兴市场,并获得了巨大成功。

创新还体现在企业文化领域。从柳传志重新担当董事长、杨元庆重新担任CEO后,结合国际化环境的需求,联想发展出了“4P”的价值观。它的口号是:联想之道 ——说到做到,尽心尽力。强调想清楚再承诺,承诺了就要兑现;要永远把公司利益放在第一位,要每一年每一天都在进步。联想希望这些文化为联想的持续发展提供动力。

技术竞争力

如今,联想已经通过其全球资源配置构建了其全球竞争力。这种模式将企业的核心功能,包括管理、运营、工艺和生产等环节,集成到任何能拥有最佳资源、人才,能创造出最佳创意和效率的地区,从而充分利用不同国家和地区在价值链上的优势,打造最佳流程,并以IT系统将其固化,形成创新业务模式,构建联想独特的' 竞争优势。

联想建立了以美国罗利、日本大和以及中国北京为核心的全球研发三角架构,在墨西哥、印度、吉隆坡的生产、运营中心也相继运行,联想全球资源配置布局日趋完善。联想的供应链管理和IT管理水平也已经达到比较高的水平。

而当PC的利润日渐微薄,面对互联网、三网融合所带来的冲击,联想也已经在技术上寻求突破。今年初联想一口气推出了智能本、乐Phone手机等的产品,似乎让人们看到了一个全新的、重视技术的联想。过去,由于没有抓住上网本等发展机遇,被宏赶超,人们曾一度认为联想在技术和市场上行动迟缓,导致了金融危机期间的大幅亏损。

但现在已经缓过气来的联想,正越来越重视技术,开始走上一条“技工贸”路线。“以前我们选择贸工技路线,是因为没有资金、渠道和管理。”柳传志说,贸工技只是中间的过渡,要想真正领先,联想会不断加大技术的投入。

柳传志说,要想做成一家伟大的公司,技术是绝对重要的,现在联想有了充足的资金和技术,当新机会到来,联想已经可以靠技术进入其他盈利模式。

通过回购联想移动,推出乐Phone手机,进入移动互联网领域之后,联想正在摆托仅靠PC的单一盈利模式,抓住技术变革所涌现出来的新机会。

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