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我一直在努力让搜房变成别人的，这个过程挺不容易。搜房现在正处于成为别人的公司的过程中，绝大部分已经变成别人的了。有一天我会突然发觉自己已经把这家公司交给别人了，开始给别人打工了，那也没什么不好。和我们一样在纽交所上市的第一家公司现在还存在的是GE，现在我们都不知道GE是谁的。
莫天全经历了IDG、高盛、法国传媒巨头Trader Classified Media、澳洲电讯Telstra的进进出出，搜房网最终于2010年9月17日在纽交所上市，每股定价42.50美元，位于预期价格区间40.5美元到42.5美元的上限，创造了中国' 互联网企业在美国上市的最高定价纪录。在接受《创业邦》采访时，莫天全表示，这家公司迟早会是别人的，创业者要为此做好准备。一直认为搜房不会一直属于他自己，每个人在这里的身份都是阶段性的。在公司越来越大的同时，这个理念一步一步在强化、在升华。
以下是莫天全的观点全文：
你想控制住一切，你肯定长不大。
中国超过10年的网络公司，而且有规模的，恐怕不多，搜房算是其中一家。我们很自信，上市的方向没有变化过。惟一变化的是股东方，这和很多企业不一样。
我自己的身份没有变，反而很简单，因为从刚开始我就比较开放，希望跟国际上最好的投资机构合作，做大搜房。我们欢迎投资，也需要投资促进我们的发展，而不管他们进来成为大股东还是战略性合作伙伴、财务投资者。恰恰是如此，这些我们都经历了。
刚开始就是如此，这是理念认同的问题。这家公司迟早会是别人的，创业者要为此做好准备。我一直认为搜房不会一直属于我，每个人在这里的身份都是阶段性的。在公司越来越大的同时，这个理念一步一步在强化、在升华。
任何大一点的事情，都是一个人或者几个人所不能驾驭的，这时候一定要有开放的心态来容纳一切，中国有句古话“有容乃大”，你想控制住一切，你肯定长不大。
我一直在努力让搜房变成别人的，这个过程挺不容易。搜房现在正处于成为别人的公司的过程中，绝大部分已经变成别人的了。有一天我会突然发觉自己已经把这家公司交给别人了，开始给别人打工了，那也没什么不好。和我们一样在纽交所上市的第一家公司现在还存在的是GE，现在我们都不知道GE是谁的。
这确实跟人的认识和境界有关。如果创始人一直这么想，就很坦然。创始人在这一步是绝对的控股或者相对的控股都不重要，下一步肯定是无法控股，做好准备的同时推动事情发展，事情发展的同时，公司会做大。
实际上不是。两个最大的PE股东就占了差不多40%的股份，我个人一股都没有。从资本层面来讲，我就是一个职业经理人，机构股东在支持我，我代表机构股东来管理搜房。也就是说，我不需要直接拥有或者在我的名字下面有多少股份才能够行使管理的权利，可以是别人授权给我，也可以是董事会授权。这里会存在很多的机制，甚至随着公司的长大，有很多不同的机制来确保管理的秩序。
在中国做创始人很痛苦
在美国这些比较发达的国家，差异会大一点。往往创始人将企业发展到一定程度以后，会有职业经理人接上，当然创始人还会发挥相当多的作用。但在国内，对创始人的要求会高一点，不仅仅要求创始人有真正的想法，还要求创始人要变成职业经理人，因为我们没有成熟的职业经理人群体。所以在中国做创始人很辛苦。
从公司规模上来看，当然是规模越大，职业经理人身份色彩会越强，但是双重身份是贯穿整个过程的，永远脱离不开创始人创新、冒险的精神，同时也要去管理公司。在中国对这些创始人的要求比较高，必须要具备两方面的素质。
我们一直认为理想比现实还重要，而且我们做到了，从来没有为了现实放弃我们的理想。我们经历过波折，在搜房早期存在这么一次抉择，很快钱就没了，董事会发生了分歧，坚持我们的理想还是放弃我们在做的事情?我一直坚持，想办法去说服每个人，最后董事会接受了我的意见。在关键的时候，我的态度还是很强硬的。
搜房一直生活得比较坦然，因为我们有很好的历史记录。我们给了我们的股东方和投资方足够的回报，所以他们已经非常非常高兴和满意。我们之所以坦然，根本原因是我们让以前的股东赚了很多的钱，让现在刚刚进来的股东赚了很多钱，比如IDG起码赚了两三百倍，法国的Trader一年之内赚了三四倍，上市那天买我们股票 的人也赚了70%以上，他们不会给我们施加任何其他的压力。他们想退出、想赚钱没有错，我们已经实现了他们赚钱的目的，我们非常乐意他们赚钱，这是很值得骄傲的事情，所以他们对我们非常友好。
我觉得能把一个东西从一个概念变成现实，变成中国绝对领先的一家互联网企业，这是我们最大的收获。11年不变的是我们服务的对象、公司的发展方向。我们非常执着，我们坚持做我们擅长的事，把它做到绝对的好。这是非常重要的。搜房网在走向伟大的过程当中，经得起时间的考验，能够持续性发展，否则就是暂时的伟大或者相对的伟大。我对搜房这份工作一直比较感兴趣，自己觉得找不到比搜房这份工作更感兴趣的东西。
网站是最容易做的，也是最难做的一件事，赢者通吃的概念特别强，现在更不容易。新创业的互联网网站，想要在中国市场上做成真的太难了，所以得赶紧发展上规模，上规模的公司有更多的资源来做。
我觉得将来移动互联网应该很有发展，搜房现在也在做。还有一些没能发展起来的领域，比如跟搜房相关的抵押贷款等金融方面的创新，里面其实很有机会。但是这个最大的机会实际上是给了像搜房这样的公司，我们要动的话就会动得很快，而且力度也会很大。所以说现在简单的互联网创业，基本上都非常难。不是说搜房这个领域，是所有领域，新的小公司想长大挑战很大。
我们非常希望能做，收购、合并、兼并，还有其他合作的事情，但是要找到合适的合作对象很难，第一要跟我们的业务相关，第二要与我们的扩张战略匹配，还要有一定规模，收入在一个亿以上，利润在3000万元以上，太小的话不值得花精力。搜房刚创立的时候有一轮非常成功的收购，之后再也没有这种行为。
房地产和家居的业务非常本地化，我们必须是适应当地化的发展，这是自然的选择。与其他公司谈不上大同小异，不同的地方在广告投放上，我们基本上都是本地的广告主，在新浪，全国性的品牌都可以投放。你看老牌的互联网公司新浪、搜狐碰到很大的瓶颈，它们的挑战比搜房大多了。对它们而言，进行广告固定是那几个面孔投放的，对我们而言开拓一个城市可能就多出一个新的广告群体。从成长性上来讲，我们可选择的空间会更大。限制我们的发展因素或者瓶颈是我们管理团队的能力，所以我们不断完善自己。
中国还没有web2.0成功者
我没有看到中国有哪个所谓Web2.0的公司是成功的。Web2.0只是一个概念，一种思维方式，从来不是一种实实在在的东西。所有的互联网公司都是Web2.0的公司，Web2.0是一种互动，谁没做?我们在做，新浪在做，搜狐在做，腾讯更在做。小的所谓Web2.0的公司其实根本就不知道或者不了解什么叫做 Web2.0，真正将Web2.0精神用得最足恰恰是这些现存的大规模的互联网公司。
我们管理团队里很多人在搜房呆了很多年，大概有六七个人跟着我有11年。我的原则是：开放的心态，关心他们的成长，给予他们经济利益。
搜房是靠一个体系做出来的，不是靠一个人或者几个人做出来的，所以要关注他们的成长，谁都有可能替代我来管理搜房，早晚的事;而搜房5000个员工中肯定有批人会替代我们这批人，所以我也跟他们说，公司最终会是别人的，大家应该保持开放的心态，就会比较坦然。
我把自己知道的教给他们，希望他们成长更快，培养他们替代自己，这需要有一点个人牺牲主义精神。我这么做对公司是好的，把公司放在第一位，自己第二位，自己对于公司有帮助有作用的时候，可以多参与一些，一旦自己成为公司发展的障碍，就要把位置让给对公司发展有利的人。我把自己知道的，把自己的关系全部移交给他们，还要求他们对他们的下属一样。
第一要聪明;第二要努力敬业，品质要好;第三运气好。有很多人很聪明，非常努力，却出不了业绩，是因为运气不好，并不是聪明、能干、努力就能做出东西来。搜房网这11年发展运气占50%，所谓天时、地利、人和，就是运气。
运气一直跟着我们，只是看我们能否抓住，而且机会也是需要培养的，比如说跟投资方的关系，要让投资方满意，让他得到好的回报，建立起信任的关系，这个很重要，这样他会一直支持你，有好的机会就介绍给你。而还不是你的投资方的投资人也会看到，一旦有机会也来支持你。员工也是一样，我们对他们严格要求，同时提供机会，让他们去闯荡，让他们能够发展，能够自立，在关键的时候，他们会发挥相当大的作用。
比如说现在的房地产市场遇到了问题，恰巧是在这个时候搜房的作用体现出来了。我们要求开发商给我们的客户打折，以便我们的网友高兴，因为打折，也帮助了网友买房，这样就确保了房地产市场还有一定的活跃度，否则凉下来的市场对谁都不利。
中国房地产市场很好，没有哪个市场能跟这个市场比，中国的互联网市场也很好，没有比这个市场更好，所以搜房是天时、地利、人和，我们占了中国发展最快的两个产业。还有一点，就是中国在世界上发展非常好。我对房地产市场最起码在10年之内不悲观。
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