双核驱动顺水鱼财经

2010年初，2009年5月份刚上任的SAP全球CEO李艾科（Leo Apotheker）意外辞职，准确地说，在一年期满后，是公司主动不续聘李艾科。这是此前外界已有的猜测，毕竟这家德国软件巨头在2009年的表现令人失望业绩同比下滑9%，士气下滑，新产品的开发一拖再拖，而又缺乏应对产业新变化的令人兴奋的产品或模式创新。只不过李艾科选择在年初就离开SAP，这多少显得有些突然。

此后不久SAP董事会任命2008年以来已经进入董事会的孟鼎铭和施杰翰担任联席CEO，在此之前，孟鼎铭负责SAP的全球业务运营，而施杰翰则负责SAP开发解决企业方案的技术平台。SAP公司再次恢复了双CEO的结构设计。

虽说是遵循旧制，但此番人事安排，可以被视为这家德国公司较为激进的一次组织变革。这是第一次由一位美国人和一位丹麦人来领导这家德国公司。创立于1972年的SAP，是由5位前IBM开发员共同组建，因此，这家公司自诞生日起就盛行工程师文化。公司的创始人Hasso Plattner一直担任公司的CEO，1998年起与Hasso一起担任联席CEO的孔翰宁则是物理学家和数学家，后者以阅读数理专著为爱好。

2002年加入SAP并担任SAP美国公司CEO的孟鼎铭，有点不那么“SAP”。他既非计算机专家，也非数理专家，然而他基本上可以被视为一个销售天才。

在孟鼎铭还是一个小孩时，他就开始做三份兼职，虽说如此，他一直向往能够在一家熟食店工作。他最终如愿以偿，并做得很好，几乎像一个经理一样负责这家小店的基本运作。不过不久后，熟食店的老板考虑将熟食店盘给其他人，孟鼎铭决定接手熟食店，为此他要支付7000美元。在上个世纪70年代末，这笔钱对于一个乳臭未干的少年来说是巨资。孟鼎铭说他最终说服店老板借钱给他，条件是如果他一年内无法还完全部款项，这家店就要归还给原老板。

孟鼎铭的销售天赋逐步得以发挥，他说服供货商赊账给他，与此同时，他开始研究如何与熟食店相邻的7-11便利店差异化竞争。经过调研后，他发觉社区内的高端消费者并不太喜欢到店购物，针对这一发现，熟食店开始提供上门送货服务，拓宽了销路……孟鼎铭通过经营熟食店，为自己赚取了大学的学费，还买了一间海边小屋。

此后不久，他相继进入了施乐公司、Gartner公司以及销售CRM软件的Siebel System软件公司，他的销售能力让他在三家公司内部都得到迅速的晋升。在来SAP之前，他是Siebel System全球销售业务的负责人。

2002年SAP美国正需要这样的领导者。2000年到2002年，SAP美国的销售一直停滞不前，2001年SAP美国的业绩增长率大约只是SAP在欧洲市场增长率的一半，2002年则更糟糕，业绩同比下降6%。

重组团队，回归以客户为中心的关注点，孟鼎铭在SAP美国公司开始了一系列内部改革手术。到2003年第一季度，SAP美国公司利润翻番，销售业绩同比增长34%。业绩的改善持续进行，2008年，孟鼎铭进入到SAP全球董事会内，成为这家公司最为年轻的高管。

作为孟鼎铭的搭档，施杰翰也并非技术极客，他研究的是公司运营。和许多斯堪的纳维亚半岛的人一样，施杰翰极具语言天赋，他能说五国语言。1990年施杰翰就成为SAP丹麦公司的顾问，直到今年年初成为公司CEO。在这期间，他曾在1994年到1996年短暂离开过SAP，加入IBM公司。相较于孟鼎铭，施杰翰在SAP内部从事过更多的不同功能的工作：咨询，运营，技术开发……

一内一外、一热一冷，“双核”各有特色，却又配合无间。

在面对投资者或媒体的时候，孟鼎铭更乐于谈及SAP将如何扩张市场规模，而施杰翰则往往会细致地论述SAP在技术上的布局。

恢复双核驱动的SAP，无疑是寄望于两条腿走路，销售与技术能够并进。孟鼎铭的销售天赋或许可以为SAP在一些细分市场，例如' 新兴产业或者中小型企业市场，争取到更大的份额。

但对这家公司而言，应该被问及的正确的问题则是：在一个移动的，需要实时决策的世界里，如何能够通过软件提供更多的商业智慧？施杰翰对此的回答是：SAP已经在内存计算，移动和SAAS模式上，都已经有了核心技术的突破。

这样的回答还显得太模糊笼统，一张由上述几项技术驱动的，更为层次分明、步骤清晰的发展路径图，还有待他们勾勒。

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