生死时速Webvan：烧钱之猛让亚马逊心惊顺水鱼财经

“一些公司的竞争简直称得上是疯狂，他们每笔网上买卖不惜亏损5至10美元，如果亚马逊想要生存下去的话，就必须陪着他们疯下去。庆幸的是' 互联网泡沫正好这时破灭了，这避免了亚马逊陷入更深的困境。”亚马逊公司创始人贝索斯在谈到2000年的互联网泡沫时这样说。

他提到的公司应该包括Webvan.com。这' 家电子商务网站在两年多时间总计亏损超过12亿美元。据估算，包括市场费用与折旧，Webvan平均每单亏损130美元。

钱不是问题

曾有投资者问Webvan发起人Louis Borders：“你是否想过Webvan会成为一家有10亿美元规模的企业?”

他回答说：“没有，要么能赚100亿美元，要么一分没有。”

Borders说这话时是有底气的。1999年，Webvan最初的投资者包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎，初期投资就高达1.2亿美元。Webvan的商业模式似乎很简单，用户在网上订杂货，用公司的自有物流体系配送到户。不过，Webvan给自己的定位可不是一家杂货店，而是一家.com公司，目标是为用户提供各种各样的产品，包括书籍、食品，甚至电子设备产品，然后送到消费者的门口。

Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，还曾计划开商店卖咖啡、水果汁和百吉饼。后来它改名为Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系统)，较早地将实体店与网络业务相结合。由于网上商店不用像传统商店那样使用非常集中的仓库，因此可以减少很多雇员，节约成本，而成本节约带来的红利很有可能传递给消费者。同时，这种方式不需要投入昂贵的实体资产和其他花费，因此预计有良好的发展。这吸引了风险投资的目光。当风险投资进入后，它的传统企业的特质逐渐褪去，成为当年耀眼的电子商务公司。

由于看好Webvan，George Shaheen于1999年毅然抛弃年薪400万美元的职位，来到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告诉《福布斯》杂志，Webvan将为在经济中所占比重最大的消费品行业制定规则。他要在短时间内将公司做大做快，在一个“赢者通吃”的游戏中成为胜者。

Webvan认为，开展网上零售业务的一个关键环节是建立完善的配送体系。这个体系一旦建立起来，消费者就会接踵而至，公司可以以较低的价格向消费者提供丰富的商品和良好的服务。因此，Webvan努力开发一套高度自动化的物流配送系统，公司80个软件编程人员设计了自动的、互相关联的专有系统，来追踪订单在食品杂货店各个部分和发送过程中的情况。Webvan建立了一系列大型仓储场所，公司还建立了自己的运输部门，购置了一大批安装有GPS的送货卡车，司机在复杂的路况下也不会迷路。同时，这些货车都不需要在任何方向行驶超过l0英里的路程，因为系统已经设计好用时最短的路线。

显然，打造这一切需要庞大的资金投入，而且要持续不断。有时，负责任的公司中层管理人员会向管理层提出对成本太高的担忧，管理层总是告诉他们别担心钱：“你需要多少，Webvan都能弄来。”

曾提出“要么发家，要么回家”这一因特网投资理念的Beirne当时称：“Webvan可以建立一个比其他业内公司发展更迅猛的企业。为了得到资金，它必须比其他公司更胜一筹，建立起一个品牌，并向投资者做出大的承诺。另外，Webvan也担心，如果它不抢先向前，其竞争对手就要捷足先登了。”

Webvan曾应美国证券管理委员会的要求一度延期上市，但公司初期投资者中不乏资本运作领域的大鳄，因此上市不成问题。

1999年11月，Webvan上市。上市第一天，Webvan股票 发行价为15美元，一度冲高到34美元，公司最高市值达到76亿美元，成功融资近4亿美元。Webvan受到了市场的追捧，虽然它1999年上半年的收入仅为39.5万美元，而且亏损达3510万美元。

2000年，.com重烧钱轻赚钱的局面达到高潮，《中国计算机报》当年的封面报道对此现象进行了剖析

大众对这家公司前景看好，眼前的亏损似乎不算什么。时为Webvan销售代表的Rick Choroski说：“我感觉自己好像是个明星，见人就说我在Webvan工作，而人们也都热情地与我谈论它。在我去那儿工作之前，就购买了2500股Webvan股票 。我想我就要发了。”

萝卜快了不洗泥

“我曾经看到公司一天之内扔掉两到三货柜的食品。天哪，那里面有顶级虾和蟹，还有牛排。”曾是Webvan一名司机的Seth Johal叹息说。而那些可以在常温下保存的东西，如罐头、纸巾，由于放得过久而卖不出去，不得不送给公司所在地的慈善团体。

上市后，Webvan利用充沛的资金建了一个超过3万平方米的仓库，总长超过5英里的传送带铺设其中，当时其高自动化分发中心被人喻为艺术宫殿。Webvan随后迅速将业务扩展到美国8个地区，其提供的商品平均价格比超市低5%，而且50美元以上的订单可免运费。

一切似乎按照预设的轨道在运行，但问题出现了。Webvan在规划建设奥克兰仓库时，是按照每日处理订单超过8000份设计的，但实际的情况是，这个仓库每天只能勉强处理2200～2400张订单。而且，当信息系统出现问题时，能处理完的订单更少，有时甚至整个系统瘫痪，所有工作都不得不停顿下来。机械故障也时有发生，如传送带停止运转或者乱转，这时工作秩序就被打乱，无论是取货还是包装货品，效率都非常低。

仓库出现问题后，有些大宗货物要晚数小时才能送达，而且有时会忙中出错，漏掉一些订单。有时候运货卡车已开走了，一些小型物品才从仓库里姗姗来迟。员工调侃地称之为“绝望的、迟到的小货包”。可见，Webvan所宣扬的在一小时内送达订单的承诺几乎沦为空谈。

送货的公司员工不得不一遍又一遍地向消费者解释为什么系统会出问题。让Webvan聊以自慰的是，公司还是拥有许多忠诚的顾客，对此予以谅解。

而公司呼叫中心的员工很难了解仓库里所发生的这一切。但当他们拿着长长的客户名单，挨个告知他们缺货或延期送货消息时，客户的咆哮让他们感觉到巨大的压力。为了安抚这些客户，Webvan会为这些客户提供25美元的优惠券。一般来说，这个办法很管用。每位客户服务代表都有送出优惠券的权利，且无需经上司的审核批准。有一段时间，客户服务代表可以发出的优惠券数量竟然没有受到限制，想发多少就是多少。在系统出现问题时，客户服务代表为了减缓来自客户的压力，通常在手忙脚乱之际狂发一气。当时，每出现一次系统问题，每个客户代表会发出去300～500美元的优惠券。客服中心有30名客服代表轮流工作，因此每天发出去的优惠券数量巨大，给公司带来惊人的经营损耗。由于Webvan的“大方”， 呼叫中心的客服代表怀疑有些消费者涉嫌采用欺骗手段来领取优惠券，但公司的系统比较紊乱，无法甄别这些投诉的真伪。

Webvan标榜自己的货物齐全，但是其仓库里经常没有奶酪、苹果，肉的储量也达不到标准，香蕉好像从来没有熟的。公司一位销售代表后来回忆说，为了满足一些大一点的客户的订单要求，他甚至不得不亲自跑到附近的超市、杂货店采购。当然，在进入别的超市之前，他会取下胸前自己引以为傲的Webvan徽标。买好商品后，他会取下原来超市的标签，换上Webvan的包装，再给客户送过去。由于Webvan标榜自己的商品会比超市价格便宜，这意味着这样的举动纯粹是赔本赚吆喝。

在底层员工看来，公司管理层似乎得了失忆症，对这些频频发生的事情视而不见，反而开足马力，忙于扩张市场。

吃掉最大的竞争对手

“Webvan可以通过积极的扩张超过它现有的竞争对手。在互联网经济中，首先需要规模，其次才需要市场。”时任Webvan公司董事长Louis Borders这样认为。

在资本市场，Webvan是个幸运儿。在它上市不到半年后，2000年4月，互联网泡沫崩裂，股市开始坍塌，而手上不缺钱的Webvan似乎能够比别的竞争对手更好地度过这个互联网的冬天。

但飞速发展的Webvan不想停下自己的脚步。2000年的夏季，Webvan在风声鹤唳中收购它最大的竞争对手HomeGrocer。与此同时，包括Streamline在内的多家电子商务公司相继关张，Webvan面临的形势似乎看好。Webvan宣称，合并后的公司准备在年底扩展到全美13个主要城市地区，而当时两个公司合起来才覆盖了其中的9个。

Webvan员工的薪酬水平本来很高，但是购并完成后的几个月里，Webvan在外部裁员减薪的背景下，继续给员工加薪。本来就人浮于事的Webvan甚至让两边的职员做同样的工作，许多人几乎无事可做。

在购并完成后的一次会议上，5名Webvan的雇员介绍了自己的工作和责任。前Homegrocer的配送经理Smith惊讶地说：“(在Homegrocer)我一个人可以做你们五个人的工作。”

HomeGrocer也是一家烧钱的.com公司，但比Webvan朴实，其业务运作基于较便宜但自动化程度不太高的仓储系统，虽然比较符合当时的市场需求，但不符合华尔街的口味。资本的力量推动Webvan并购了HomeGrocer。

Webvan的高管后来回忆说，HomeGrocer花费1000万美元建造的仓储设施，确实比Webvan花费3500万美元所建造的系统要聪明得多。但2001年1月，Webvan并不这样认为，经过并购后4个月的整合，Webvan打算让HomeGrocer全面采用自己的“先进”系统。这也是Webvan并购HomeGrocer后向华尔街兑现承诺的第一步。按照计划，HomeGrocer在圣地亚哥的商店首先采用Webvan的系统，但切换时问题频出：一些消费者因技术错误被拒之门外，还有一些消费者因不熟悉网站而延迟订货。平台切换完成后，圣地亚哥地区的客户群萎缩了，原来的订单是每天700份，后来变为300份。

这显然是个危险的信号。Webvan应当停下来反思，但是它却继续将美国其他城市的HomeGrocer的系统切换为Webvan的系统。当时HomeGrocer在这些地区已看到了盈利的曙光，其中一个地区已出现了历史性突破，实现盈利。但切换到Webvan的平台后，订单下降了10%～30%，所有地区的业务全部变为亏损。

落幕前的阴谋与欺骗?

2001年7月9日，在加州奥克兰Webvan上班的员工惊讶地发现自己的商店被粗铁链紧锁。大家驻足围观，窃窃私语。送货的卡车也滞留在商店门口。有些员工和供货商急切想进入商店，被商店的保安粗暴地驱散。

不祥的征兆在前一天已显露出来。那是一个周末，Webvan在其网站上写道：“很抱歉，我们的网站正在升级，暂时不能使用，但很快会恢复。”

Webvan似乎没有向公众说实话，更没有向公众透露公司近来的窘境。

公司完成合并后，管理层意识到问题的严重性，暂停了三年之内进军26个城市的计划，投资3500万美元在马里兰州及新泽西州建成的仓库没有投入运营。公司认识到不停地为网站增加新功能，不如稳定那些已经有的系统。公司编程人员把开发未来厨房系统的计划搁置起来，把精力集中在建立和完善可提高当前销售量的电子优惠券系统。Webvan还通过对75美元以下的订单加收4.95美元送货费的方法来削减成本。

Webvan美国西海岸两个办公地点的资产被转手，公司还开始拍卖资产。拍卖的物品包括了200多辆冷藏车、一个仓库定单执行系统和多台发电机，以及办公家具和电脑。据拍卖行称，所有拍卖物品购置期限为一年左右，很多都是崭新的。

但局势在继续恶化。并购前，Webvan充裕的资金被毫无节制地迅速挥霍，随着互联网泡沫的破裂，原来“大方”的风险投资商忽然变得极为吝啬;而销售收入杯水车薪，无济于事。Webvan股票 价格跌到几美分，面临退市的风险。2001年年中，Webvan曾透露将进行一次1∶25的缩股计划，这可以使Webvan股价“提升”25倍，跨越1美元的退市生死线。其间Webvan还表示，要另外筹集一笔2500万美元的资金来维持至2002年3月份的正常运作。股东对Webvan还抱有希望，于是批准了这项缩股计划，但他们却迟迟不见Webvan管理层的举动。2001年7月9日，Webvan公司突然宣布停止营业，遣散员工，申请破产保护。

美国有价证券交易委员会后来公布的一份档案表明，Webvan公司创始人Louis Borders在Webvan宣布申请破产保护之前曾偷偷抛售了4500万股即将变成废纸的Webvan股票 。公众怀疑，这次缩股计划可能是Webvan做的一次“假动作”，Webvan大股东涉嫌利用时间差做了什么手脚。

但木已成舟，Webvan称，它没有任何在市场方面重新恢复经营的计划，公司打算有计划、分步骤地停止经营，并出售所有资产及停止所有业务。公司停业后约有2000名员工加入失业大军。

未曾熄灭的风投之火

今天，Webvan.com网站仍然在出售各种杂货，但只限于非鲜活产品。它已成为亚马逊商业体系中的一个部分。

Webvan的许多高管们在公司倒闭后继续投身于风投与资本运作行业。有资料显示，其前CFO Kevin在Webvan失败后，利用互联网与移动' 通信泡沫破灭之机，通过债转股方式收购并整合了美国三家主要的移动基站运营公司，并成功包装上市，从中获利十几亿美元。Kevin曾表示对中国市场很有兴趣，打算到中国来发展风险投资业务。（姜洪军）

《i殇.外企志》记者手记

快鱼为何败给慢鱼？

“快鱼吃慢鱼”是互联网泡沫兴起后' 业界流行的一句话，然而Webvan的经历却给这句话添加了失败的注解。

Webvan是一家杂货店，尽管Webvan一直不承认这个定位，但它在消费者的眼里就是杂货店，不过是一家在线杂货店。Webvan一直沉湎于自我设计的构想中，而没有尽快地了解消费者的想法。《从核心创新》的作者彼得·斯卡辛、斯基 罗恩·吉布森尖锐地指出，Webvan应该考虑到“尽可能快地了解消费者是否真的愿意为了享受送货上门而多付钱?他们愿意为这种新的渠道付出多大的代价?通过增加成本能否改善一项低利润的业务?为什么比Webvan提前5年进入的两个竞争对手还没有赚钱?单干和与现有的零售商合作，哪种方式更为有效?”

而Webvan似乎根本不关心这些接地气的问题。它从安达信咨询公司聘请了一位没有任何超市行业管理经验的人来做CEO,领导着一批同样没有超市管理经验的管理人员，而且给他们大量的股票 ，并承诺永久聘用他们。同时它还一掷千金，购进一批全新货车和大量昂贵的Sun高端服务器。

风险投资商认为，先发战略给Webvan带来巨大的优势，促使其快速扩大规模，并快速将市场扩张出去。可是消费者对Webvan的战略不感兴趣，只会体验到其产品质量和成本。忽略供应链库存规划及成本控制是Webvan当时的致命问题。

即使在今天，传统的超市仍是汇集产品和消费者的有效系统。这可以节约大量的成本，因此其生命力是顽强的。这里还没有提到其“体验经济”对消费者的吸引力。

Webvan原打算为在经济中占比重最大的消费品行业制定规则，把传统的超市、杂货连锁店吃掉。与其形成鲜明对比的是，同时期的英国第一大超市Tesco在互联网泡沫兴盛期，稳步建立了一个网店，而没有推倒重来。Tesco充分地利用其现有的百货商店和基础设施，虽然速度不快，但很稳，最终成功地建立起年营业额近20亿美元、利润超过1亿美元的在线杂货店。

其实，“快鱼吃慢鱼”远没有“大鱼吃小鱼”、“猛鱼吃弱鱼”那样贴近自然。

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