任正非的接班人顺水鱼财经

2010年10月6日,美国《福布斯》杂志公布“最有权势女性”年度榜单,华为技术有限公司董事长孙亚芳赫然在列,位居第90位。她是惟一上榜的中国女性。《福布斯》评价道:被称为“市场杀手”的孙亚芳,将华为引领为' 通信制造业的国际化公司。

但如此之高的荣誉,几成“绝唱”。

20天后,“任正非为其子任平铺路,10亿元逼走孙亚芳”之说一度席卷' 业界。

这一消息之所以极具震撼力,除了“左非右芳”的格局保持有十几年,且孙亚芳身为华为法人代表、董事长之外——华为特色,身为总裁的任正非仍最大,孙也口口声声称他为“老板”——还有就是孙也一度曾被传为任正非的“接班人”。此外,外界对于这个秀气、文雅的女性好感颇多。她也确有“美人救英雄”的经历——曾多次在贷款等方面拯救过华为。更重要的是,她对任正非思想的影响和理解,在华为恐怕无出其右者,一向被传为美谈。

当然,华为随即否认了这一消息,认为这些传闻“纯属凭空捏造”。11月8日,华为特地发布消息称:董事长孙亚芳参加了胡锦涛主席访问法国期间的中法经贸合作项目签字仪式。11月12日,华为又宣布:工业和信息化部与华为在北京签署节能自愿协议,工信部苗圩副部长、华为公司董事长孙亚芳代表双方在协议上签字。

4天,两度让孙亚芳高调亮相,是不是欲盖弥彰？答案自然是“公说公有理、婆说婆有理”。

实际上,在华为内部,“接班人”问题早已是个延续十年以上的话题。当然,这同样是一个被外界猜测了十年以上的话题。期间不乏多位传奇性人物成为主角——譬如“天才少年”李一男。

孙亚芳事件所引发的高度关注,只是这一问题的集中放量而已。有华为离职高管揣测说:这一事件被暴露,也可能是老板(任正非)的“探空气球”——只不过,影响力及杀伤力超出了老板的想像。当然,也有接近华为的人士认为:将此事泄露于外的,可能是孙亚芳,或者华为常务副总裁徐直军(也曾被传为“接班人”)。他们的目的在于,让老板的设想无法顺利成行——任正非据说欲让其子任平接班。

无论哪一种可能,后果已明白无误地告诉人们:发酵多年的华为“接班人”,已像极了一个火药筒,任何一根引信,都可能成为引爆点。

告别个人英雄时代

埋下引信的,正是任正非自己。

今年66岁的任正非,在44岁时创办了华为。这条硬汉,以一句“进了华为就是进了坟墓”著称于世,极言他做企业的拼搏及不留后路的精神。正是凭借类似精神,在22年时间里,他把华为带成一家千亿级的企业:2009年,华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元),位列全球500强第397位。

当然,奉献精神可以保证创业企业的快速发展,却难以保证成熟企业的发展壮大。为此,任正非还致力于华为的规范化及制度化建设。“在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。”任曾说。

他是这么说的,也是这么做的。

早期华为的发展,很大程度是要归因于任正非的战略远见及超人视野的。一位离职高管回忆说:1998年,华为在深圳坂田建设工厂。任正非说:要按照10年后华为是全球前三、年销售额100亿美金的规模来设计。当时,很多人认为老板不过是给大家“打打气”,没想到,9年以后的2007年,华为订单销售额就达到了160亿美元,并进入全球500强之列。

但任正非显然不希望其个人色彩无限膨胀。事实上从1990年代后期开始,在华为经过10年的原始积累之后,任正非开始有意识地变个人传承为组织传承,反复强调“去英雄主义”,强调流程规范和制度建设。最典型的,莫过于“华为基本法”,这是一部从1995年萌芽,1996年正式定位为“管理大纲”,1998年3月审议通过,制定时间历时数年的企业内部' 法律。内容全面而庞杂,且体现了华为“不单纯追求规模上的扩展,而是要使自己变得更优秀”的基本思路。

1997年,在参观了美国IBM公司之后,意识到华为与国际一流企业在管理上的差距的任正非,还于次年发起与IBM的合作项目“IT策略与规划”,先后导入了IBM原汁原味的IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IFS(集成财务转型)。据统计,在20世纪的最后几年,任正非为了华为业务流程变革不惜付出了10亿元人民币。一切都是为了公司的制度化、流程化。

当然,任正非绝没有忽略管理上最重要的那部分——管理架构,尤其是决策层。

2005年,华为成立日常最高决策层EMT(Executive Management Team,执行管理团队),由孙亚芳董事长、任正非总裁及六位分管不同领域的副总裁组成,同时推行“轮值主席”制,由不同的副总裁轮流执政,每月定期商讨公司战略决策。EMT团队拥有最高决策权,作为总裁的任正非,也仅仅是执行其做出的决议。

仔细审视EMT团队早期的成员,恐怕也可以得出一个最直观的结论,即,团队成员大多德高望重,对华为了解足够深入,其决策结果应该能够达到最初设立的初衷。譬如,曾位列其中的,包括副总裁费敏、纪平、洪天峰、胡厚崑、徐直军、郭平、徐文伟等等,他们都是于1990年代初期前后进入华为,是企业早期发展中功不可没的元老级人物。

在管理上十余年的努力,成效斐然。可以说,正是这种努力保障了华为成为中国盈利性最好、最为国际化的公司。这也使得华为尽管因文化上的相对封闭,而一直受到诸多非议和猜疑,但仍不可阻挡地成为最受崇拜的中国企业之一。即使那些已经颇有成就的中国企业老板,每每提起任正非,亦多展现出尊敬神色,八卦一下任正非的轶事和管理风格,也常常是他们小规模聚会时热衷于讨论的话题。

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