华为抓住时机开拓国际市场的故事顺水鱼财经

作为中国企业走出去的佼佼者，华为技术有限公司在过去的15年中取得了辉煌成就，记者采访发现，华为的成功之道是：从战略上把握产业发展方向；以追求细节来赢得客户。

俄罗斯市场：坚守以及策略

华为1996年起开始拓展国际市场，并在过去的十年中稳步取得了世界顶尖运营商的认可。到2007年，华为的海外销售额占销售额总额的72％，国际化征程越走越远。从零知名度的起点到初尝成功，再到大面积的收获，背后是华为全体海外员工在困境中不懈努力、执着追求、艰苦奋斗的结果。华为在俄罗斯市场十一年来的经历无疑是公司拓展海外市场的一个缩影。

1996年，华为进军俄罗斯。当时由于爱立信、西门子等跨国巨头的跑马圈地已经基本结束，加之华为在当地的知名度几乎为零，销售人员在客户那里屡碰钉子。随后的1997年，俄罗斯经济又陷入低谷，西门子、阿尔卡特、NEC等公司纷纷从俄罗斯撤资，俄' 电信市场投资也几乎停滞。

整整4年，华为几乎一单皆无。但在国外巨头纷纷撤资减员的情况下，华为坚持了下来。这份执着换来的是客户的信任，2000年，华为斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目，拉开了俄罗斯市场规模销售的步伐。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离的从莫斯科到新西伯利亚国家光传输干线的订单。

经过十一年的不懈努力和持续投入，华为已成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯所有顶级运营商建立了紧密的合作关系，并积极参与俄罗斯电子政务网络建设。

由于“中国制造”传统上给人廉价低质的印象，华为要想在电信这样的高' 科技领域站稳脚跟，首先就是要消除客户对“中国制造”的顾虑。在了解中国，尤其了解中国经济日新月异的发展基础上，让客户了解华为这个公司的文化和发展情况也对加深相互信任至关重要。

一方面，华为大力邀请客户来考察中国、考察华为。华为流行的一条“新丝绸之路”，是从北京入境，再之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，再到深圳、上海，再到北京出境。这条路线不仅使客户了解了中国的改革开放成就，也认识了华为。此外，华为还印了很多画册，取名《华为在中国》，把中国的一些好风景、好建筑拍成照片，同时附上华为产品的应用的情况，这也可以帮助客户了解。据说现在华为带动的中国文化已经在俄罗斯打出了一个小高潮，很多客户也开始喜欢喝绿茶不加糖了。

另一方面，各种展览会和论坛也是华为扩大影响的重要举措之一，无论是北京的中国国际' 通信展，还是香港3G大会、俄罗斯电信展、美国电信展等，华为都不放弃机会来宣传自己。利用每个展会，华为都邀请世界各地的客户来了解自己、加深沟通，大大增强了华为的品牌和在客户中的印象。

英国电信的突破

英国电信集团是一家全球领先的通信解决方案提供商，服务客户覆盖欧洲、美洲及亚太地区。在2003年全球电信运营商50强的综合排名中，英国电信排名第4。

世界一流运营商对供应商的认证，分为一般供应商、核心供应商、战略供应商及合作伙伴等四个层次。合作层次越高越紧密，对供应商的要求也就越高。他们对其战略供应商及合作伙伴的认证评估非常严格，涉及公司战略规划、国际化运作的管理体系、关系管理、风险管理、产品技术与研发管理、供应链管理、技术服务管理、质量管理、端到端项目管理、企业社会责任、安全管理等11个方面。

英国电信自2003起开始对华为进行供应商评估，对包括华为在内的全球60家运营商进行了长达2年的认证，最终8家供应商进入了其21世纪网络的采购短名单，华为进入了综合接入领域和传输两个领域的短名单，成为唯一一家同时进入两个产品领域的供应商。目前英国电信认为华为在很多方面已达到' 业界最佳或标竿水平，并达到了英国电信战略供应商的要求。

2003年11月，英国电信对华为的认证拉开了序幕。

由于早在1998年，华为就已经引进了IBM的IPD（集成产品开发）项目，又在2000年引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，公司从上到下已经经历了IBM咨询顾问挑剔的眼光，因此自信能够满足BT的要求。

但是，事情并没有那么简单。2003年11月，英国电信的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当英国电信的专家问到：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的华为的所有专家竟然没有一个人能够答得上来。

一些小的插曲更是让华为感到尴尬。就在英国电信专家的眼皮子底下，华为一位“勇敢”的开发人员在生产现场没有采用任何的静电防护措施，就从正在调试的机架上硬生生地拨出一块电路板，揣在腋下扬长而去……华为武装到牙齿、高度自动化的厂房中偏偏却有一滩不知道从哪里来的水迹……

经过4天的考察，英国电信的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外，华为的其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。在离开华为之前，英国电信的专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”

在其后的几个月中，华为针对英国电信指出的问题进行了全面改进，利用这个契机，从组织、流程、管理等方面全面解决公司端到端流程中的问题，为华为以后进入其他顶级运营商奠定了基础。在英国电信的第二次认证中，华为交出了一份满意的答卷，得到了英国电信的认可。

此后，华为又顺利通过了沃达丰、法国电信等一流运营商的认证。目前在全球排名前50强的运营商中，华为服务其中45家。

日本KDDI：细节制胜

KDDI是日本第二大、全球排名12的电信运营商。

2008年7月，KDDI对华为生产现场进行了第一次审核。当时华为公司认为审核应该很容易过，因为他们认为证书拿了一大把，不会有问题。

福田先生，是那次KDDI审核的主审员，他随身携带三大法宝（手电筒、放大镜、照相机）和白手套，他检查的细致程度和严谨性让很多华为员工觉得不可理喻：白手套用来抹灰尘，放大镜用来看焊点的质量，手电筒用来照设备和料箱的灰尘，照相机用来拍实物图片。每个华为人看他这样检查灰尘，都觉得太恐怖了！

第一次审核完毕，福田非常生气地丢下93个不合格项回了日本。并且传回来话说：“华为质量水平不行，而且华为工程师太骄傲，不够谦逊”。其他的KDDI专家也对华为太过乐观的态度提出了质疑和批评，告诫华为不要做“井底之蛙”。

福田丢下了93个问题，大家的第一反映是震惊，第二反映是争论，有人说，华为在质量方面已经做得很不错了，行业规范华为早已达到了，福田这是吹毛求疵。那段时间华为各部门都很难接受这个结果，每天晚上都讨论到12点，讨论福田提出的问题和批评，争论不休。

确实，这93个问题，涉及厂房环境温湿度控制、无尘管理、设ESD防护、周转工具清洁、印锡质量、外观检验标准、老化规范等，每一个问题都有非常高的要求，且很多地方远远超出行业标准。后来华为还通过相关渠道向摩托罗拉打听，摩托也没有通过整个认证。摩托说，如果华为要是通过了这个认证，其他公司的认证也都能通过。

最后，华为的领导经过讨论，认为客户是真诚、认真的，不然不会检查这么细。华为也要有开放的心态，华为在质量上要有更高的进取心，要迎难而上，不能退缩，不能放弃，华为要更上一层楼。

接下来的4个月时间，华为抛开分歧和异议，以KDDI的要求为标准，以客户的眼光来改进现场，投入很大资源对设备、现场进行了优化改造，准备迎接第二次审核。但说老实话，虽然华为经过了精心准备，4个月后华为仍觉得自己离KDDI的高要求可能还有差距。

第二次审核是在2008年的12月，市场部和日本代表处费了九牛二虎之力才把福田等人请来，因为福田不愿意来，说上次华为的工程师太喜欢争论文件条文和标准，封闭和自满。

这次审核中，大家的心确实都是悬着的，审核过程中如履薄冰，如坐针毡。审核完毕，福田先生列出问题项57个。但华为人很高兴，因为审核的结果是通过！并且福田先生说：“这次做得不错，其中ESD改善得很好。IQC部门在所有区域中做得最好，只有9个问题，有些做了10多年的公司审核问题都不下30条。装配部门做得不是很好，指导书还需要再完善下才能更上一个台阶。大家以后再接再厉！”

2009年10月，KDDI给了华为第一份合同，但它对华为并未完全信任。在2009年11月16日-23日，KDDI第三次来到华为，派出8名专家在华为现场蹲点，在生产线上全过程看华为是怎么做产品的，产品从原材料分料到成品最后装箱，KDDI的专家都要亲眼看到、检查过才放心。这为期8天的光网络OSN1800生产全过程厂验，对华为来说是第一次，从员工到高层主管，大家都在现场，一丝不苟，全程投入，用真诚和努力感动了客户，使客户终于对华为产生了信任感。最后，虽然KDDI提出问题点及建议共24个，但对华为生产过程质量控制系统很认可，对华为的工作表示很满意。

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