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证券时报记者 桂衍民
一个仅有五人的团队，一年销售现金类理财产品规模达两亿元。所得佣金并未上缴证券公司总部，团队全数分掉：手下拿大头，团队领头人仅拿小头。
这就是' target='_blank' >吴刚（化名）团队目前的现状。作为某央企背景' 券商下设在一直辖市的营业部总经理，他将更多的精力放在“飞单”业务上，因为飞单给他和团队带来的效益更直接，更可观。
吴刚说，他对这个小团队的管理文化是“青帮文化”，下面的人出去打江山，所得的江山下面的人拿大头，他自己拿小头。吴刚说，只有充分激励业务人员才能激发他们潜在的能力。
“我们体外飞单业务已经很完善了。”吴刚说，从业务承揽到产品研发设计，再到风控合规，最后到销售，已经形成了一条完善的产业链。一年下来，飞单带给他领导的团队的收入远远超过了从所在券商获取的收入。
看似风光无限，吴刚的内心却有着不可告人的苦衷。他并无魏延式的天生反骨，接飞单完全是被逼无奈。
事儿还得从两年前开始说起，当时吴刚和团队接手金融产品销售业务，原本找好了购买客户，并和公司总部商谈好了佣金分配机制。怎料到最后一步时，公司突然变卦，认为分配机制是公司所获少而个人多。
“我们没有退路，如果说不玩了那客户肯定也流失了，这是逼良为娼。”吴刚说他只能在体外进行交易，做了第一单“飞单”。目前他的团队已经形成了完备的产品线，并通过互联网将产品资料变得通俗易懂。
但即使在今天，他所在的的证券公司依然无法做到这些。
一方面证券公司产品销售人员水平参差不齐，有时客户根本无法与之交流；二是证券公司运作效率低下，该签合同时签不了合同，该退款时退不了款，该结账时拖着不结。不仅无法适应市场化运作的节奏，更谈不上去与市场化程度超高的第三方抢单；三是产品销售完毕后，证券公司基本没有任何的售后服务；四是佣金分配不合理，公司总部凭空却要分大头，拥有产品和客户资源的一线业务人员却只能拿小头。
而在吴刚团队，业务做完后一周内必须结账分钱，一线业务人员拿大头他拿小头；产品销售过程中有非常成熟的配备，资料通俗易懂；销售人员不仅对产品非常熟悉，而且对客户的情况非常了解；售后还有专人维护，直到产品清盘。
吴刚认为，证券公司现在最迫切的就是转变思维，要以互联网思维应对互联网的冲击。“没有互联网思维就制定不出市场化的制度，没有市场化的机制就留不住有能力的员工，没有有能力的员工业务就开展不起来。”他说。
