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1983年，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）还只有28岁，但在美国硅谷已被公认是最具创新意识的青年才俊之一。不过，当时的苹果公司董事会并未打算任命他为首席执行官，而是选择了百事公司的首席执行官约翰·斯卡利（John Sculley）担纲，后者因提出了“百事挑战”而名噪一时。斯卡利任苹果公司首席执行官长达10年之久。在此期间，他把苹果公司的年销售额由刚接手时的8亿美元陡增至80亿美元，但与此同时也正是他做主把乔布斯扫地出门。斯卡利称此举导致了“苹果公司九死一生般的经历”。在接受Cultofmac.com总编辑利安德·卡内（Leander Kahney）采访时，斯卡利首次详尽谈论了这件事情，包括他与乔布斯搭档合作的来龙去脉、产品设计如何自始至终占据苹果公司的战略主导地位以及乔布斯为何没能在一开始就出任首席执行官的幕后隐情。您谈到“史蒂夫·乔布斯的方法论”，这是指什么而言？
我俩刚认识那会儿，史蒂夫就对美妙的产品设计特感兴趣，尤其是硬件设计。他很着迷我家门上的合页和锁头。我学的是工业设计专业，维系我与史蒂夫的东西就是工业产品设计而非电脑。
史蒂夫有一个理念，即始终要从用户的体验出发，而工业设计又是用户印象和体验中一个至关重要的组成部分。他聘我到苹果公司任职，是因为他坚信电脑最终会成为一种消费品。要知道，这种想法在上世纪80年代初可算得上是奇谈怪论了。史蒂夫认为，电脑将会改变整个世界，用他的话说就是会成为“人类思维的自行车”。
“史蒂夫方法论”与众不同的一点是，他始终认为人们最重要的决定不是打算做什么事情，而是决定不做哪些事情。史蒂夫喜欢一切从简。我记得去他家做客时看到他房间里几乎空空如也，只挂了一幅爱因斯坦的相片，那是他最敬仰的人物，再就是一盏蒂芬尼台灯，外带一把椅子和一张床。他不乐意周围摆放很多东西，对选择物件特别谨慎小心。
因此，苹果公司的一切，都可以透过设计而深刻理解，无论是用户体验中的产品视觉效果和手感，还是工业设计产品，或者是系统设计，甚至就连设计主机板这类小事也是如此。在史蒂夫看来，主机板必须美观好看才行。即便是在创立了苹果品牌电脑之后，他也想办法不让消费者打开电脑主机，因为他不愿让局外人随意摆弄其中的零部件。
直到后来创建苹果电脑生产体系，史蒂夫都坚持采取这种方式。苹果电脑制造厂据说是第一个实现完全自动化的厂家。然而实际上这只是一个终端组装和测试厂，从抽样到包装所有环节都依靠机器人来操作。在25年后的今天，这等技术实在是毫无任何新奇之处，但我还记得，当时通用汽车公司（General Motor）首席执行官罗斯·佩罗（Ross Perot）专程前往苹果电脑制造厂，就是为了参观厂内的自动化设施。当时我们只是进行了最后的成机组装和质量测试，而且都做得十分出色。整个工厂的布局都预先经过全面而完美的设计构思，正如苹果公司的产品一样。
现在。你再回过头来看史蒂夫设计的产品，会感觉到当前技术能力比过去超强，不光可微缩产品，还能实现商品化生产，且价格不高。眼下，苹果公司已不再制造任何产品。我在公司任职时，人们都习惯称苹果是“纵向整合广告代理商”，这当然不是什么恭维话喽。
其实，其他所有公司目前也都这样。惠普公司也好，苹果公司也罢，绝大部分厂商都无一例外，因为它们可以利用外包来制造产品，也就是众所周知的电子产品制造服务机制（EMS）。
耐克公司可否作为一个仿效样板？
差不多吧。不过，史蒂夫最钦佩的是日本索尼公司。我们曾经拜访过盛田昭夫（Akio Morita）。盛田昭夫与史蒂夫有着如出一辙的高标准，也特别崇尚美妙产品。我记得盛田昭夫送给我俩每人一台第一代的索尼Walkman随身听。我们此前从未见过这类产品，因为这种产品还不存在。那还是25年前了。史蒂夫对这个随身听十分着迷，他拿到后做的第一件事就是把它拆开，查看每一个零件，看它们是如何配备组装、如何制作的。
史蒂夫对索尼公司也同样着迷。我们在索尼的厂房内转了一圈。那里的不同员工都穿着不同颜色的工作服，有红的、绿的、还有蓝色的，完全是根据各自的职能不同而有所差别，这些都经过了细致周密的规划。索尼工厂房都特别干净整洁。这一切给他留下了极深刻的印象。
苹果电脑公司的员工虽然没有身着不同颜色的工作服，但厂房环境十分雅致整洁，与我们去过的索尼公司别无二致。索尼公司当时就是史蒂夫的参照坐标。他特别想创建一家索尼式的企业，他既不想要IBM，也不想要微软，他只想要索尼。
日本人总是先从占有零部件市场份额入手。比如某家公司把持了传感器市场的份额，另一家公司就会控制存储器市场，其他公司就会主导硬驱一类的零件。这些公司会依靠零部件来巩固各自实力，然后再致力于生产最终成品。这种经营策略对于模拟电子产品确实很对路，因为厂家需要大力削减产品成本，谁能控制关键零部件的成本，谁就能把握主动权。对于数字电子产品而言，这一招却根本行不通，因为它与产品价值链的走向背道而驰。所以我们不能从产品零部件入手，而应从用户体验层面入手。
在数字消费电子工业兴起后的今天，你可以看到至少过去15年来索尼面临的问题到底有多大。在索尼组织机构内部，信息完全不能流通。索尼本该是首先研发出iPod的公司，可它没有，倒是让苹果公司拔了头筹。iPod正是“史蒂夫方法论”所强调的从用户体验入手和关注整个终端体系的绝佳例证。
乔布斯心目中的英雄都有谁，您认为埃德温·兰德是其中之一吗？
是的。我记得我和史蒂夫一起去见埃德温·兰德（Edwin Land）博士。那时他已被宝利来公司炒了鱿鱼，但在坎布里奇市的查尔斯河畔创办了一间实验室。那天下午天气特好。我们坐在一个大会议室内，里边只摆放了一张空桌子。兰德博士与史蒂夫交谈了一番。兰德博士说：“我能看到宝利来相机是什么样子。即使在我造出这样一个相机之前，它就是一件实实在在的产品，如同就摆在我面前一样。”
史蒂夫回应道：“我也不折不扣地用同样方式想象着苹果电脑。如果我问一个使用过计算器的人苹果电脑是什么样子，他不会说出个所以然。我没法展开消费者调研，只能靠自己造出一个来给大家看，然后再问他们感觉如何。”
兰德和史蒂夫都有一种发现产品而不是发明产品的能力。两人均称这些产品一直存在于世，只是从未有人见过而已，而他们不过是发现这些新产品的人罢了。宝利来相机和苹果电脑始终存在，只是或早或迟被人发现的问题。史蒂夫对兰德博士佩服得简直是五体投地。那次晤谈令他兴致盎然。
后来罗斯·佩罗又去过苹果公司若干次，并参观了厂房。他对系统工程思考良多，创立了电子数据系统（Electronic Data systems）。佩罗总想干一番大事业，满脑子想的都是要扭转乾坤的计划。他也是史蒂夫心目中的一位英雄。
盛田昭夫显然也是史蒂夫心目中的大英雄之一。他缔造了索尼公司，赋予了该公司伟大的产品。史蒂夫就是为产品而生的人。
您在自己书中说最想把苹果公司变成“一家产品营销公司”。
我在加盟苹果公司前，就已同史蒂夫相处了数月，为的是便于相互了解。他没有接触过营销，完全是我行我素。这也正是史蒂夫的性格特征。如果他觉得哪样东西特别重要，就会全力以赴加以消化理解，付诸应用。
有件事让他特别感兴趣：我告诉他说，假定百事可乐与可口可乐没有什么区别，但可口可乐卖出9瓶，百事可乐只卖出1瓶。我们的任务是说服消费者加大对百事可乐的关注，最终转向购买百事可乐。我们决定把百事可乐看作是领带。领带会说：“这就是我想让你们看到的样子。”所以，我们要把百事可乐做成一个好看的领带。这样当你手拿着一瓶百事可乐时，它就会说：“这就是我想要你看到的模样。”
我们做了一些市场调查，发现一个有意思的现象：人们在家里招待朋友时，如果厨房冰箱里存放着冰镇的可乐可乐，他们会去厨房取出可乐，放在桌子上，再把瓶中的可乐倒进一个玻璃杯中，再把杯子放到客人面前。如果厨房冰箱里存放的是百事可乐，那么他们就会走进厨房，打开冰箱，取出百事可乐的瓶子，把饮料倒入杯子，然后只把杯子拿出交给客人。这里面的问题是，他们不好意思让别人知道是他们在用百事可乐待客。也许他们觉得可口可乐牌子给人的感觉更好，是一条更好的领带。史蒂夫对这件事挺感兴趣。
我们谈论了很多，都是有关感知如何引领现实以及要想开创现实又该如何创建感知的话题。我们的讨论都围绕着所谓的“百事一族”而展开。我早先曾听过玛格丽特·米德（Margaret Mead）博士的一个讲座，从中了解到：一个正在兴起的中产阶层将成为美国企业营销人员工作中的头等大事，这个富庶殷实的消费群体就是我们常说的“婴儿潮一代”，如今他们都已近花甲之年。“百事一族”是美国社会中首批拥有自主性收入的群体，可以走出家门把钱花在他们不必非得消费的地方。我们在创立“百事一族”这个概念时，就是以他们为我们心目中的假象群体。这个概念所关注的是饮料的消费者，而不是饮料本身。
可口可乐只关注饮料，而我们则关注消费饮料的大众。我们展示他们从事不同文体活动的场景，如骑越野摩托车、滑水橇、放风筝、进行空中滑翔等，而后他们总能得到一瓶百事可乐作为奖励。这还是在彩色电视机刚刚问世不久后我们所做的事情。我们率先推出了有关生活方式的营销广告。百事公司是一家做此类广告的企业，时至今日，它开展这类广告营销的时间也最长久。
我们做这类广告营销时，市面上刚出现彩色电视机，还是19英寸的大屏幕电视机。我们没有去找那些拍电视广告片的摄制组，因为他们只为小屏幕的黑白电视拍商业广告，我们直接去好莱坞找一流的电影导演，要他们为我们拍摄1分钟广告影片，都是有关生活方式的内容。我们的目的就是要创立百事可乐是最佳饮品的认知感，因为假如你不把自己的产品想象成是最佳产品，它也不会成为最佳产品。你必须让它看上去像那么回事。
史蒂夫也很欣赏这些点子。我们在苹果电脑面世的时间上大做文章，我们的营销方案也同样以此为重点。这项工作必须使公众的认同预期达到很高程度，这样史蒂夫就可以吊起他们的胃口，想要知道苹果电脑究竟具有哪些功能。而最初的苹果机其实并不能做什么，它几乎完全就是为能让用户有所体验而设计出来的。我们确实听到了措辞激励的反应，说苹果电脑不过是个玩意儿而已，没有什么实际用途。然而，最终随着技术的更新，苹果机变得越来越有用处。
苹果电脑目前做的同类生活方式广告也名声在外。这些广告展示了令人称羡的生活方式，这都是因为苹果公司的产品吸引眼球，例如追求时尚的年轻人都对iPod爱不释手。
这份功劳应该记在史蒂夫的账上，与我个人无关。史蒂夫的过人之处就在于他能够看见某样东西，把它理解透彻，然后再设法融入其设计方法论的实践中，这也就是设计决定一切。
这里面还有一个小花絮。那是在去年，离现在还不太久远，我有一个朋友在同一天里分别前往苹果和微软两家公司出席会议。我的这位朋友是苹果机的销售商。在苹果公司的会议室里，产品设计师们刚一走进去，周围立即变得鸦雀无声。这是因为设计师在苹果公司是最受尊重的人物，众人皆知他们是史蒂夫的代言人，可以直接向他汇报工作。苹果公司设计师直接对首席执行官负责，这可是独此一家，别无分号。
随后，我的这位朋友又去微软公司开会。他进入会场时，大家都在交谈。会议开始后，并无任何产品设计师参会，反倒是一帮技术人员坐在那儿大谈本该属于设计层面的意见。这种做法会贻害无穷。
史蒂夫周围的人都知道他总是要标新立异。他制定的标准与其他首席执行官都截然不同。
史蒂夫笃信一切从简的信条，总是不断设法把事情简化到最低限度，但这仅仅是简化，并不是过度简化。史蒂夫是一个系统工程设计师，他总能把复杂的事情简单化。
如果你对这一信条感觉无所谓，那么你最终可能要面对过于简化的结局。令我吃惊的是，很多公司都犯过这样的错误。微软公司的便携式媒体播放器Zune就是一例。我记得还是在参观消费电子产品博览会上第一次看到了微软推出的Zune。它的模样丝毫不出彩，以至于没人走过去看上一眼……Zune随后便寿终正寝了。这就如同有人把不新鲜的蔬菜摆放到超市货架上一样。没人想要这样的东西。我确信，微软员工都是人中豪杰，但Zune却是依据不同理念研发的产品。业内有一个关于微软公司的著名论断，即他们一错再错但绝不会错第三次。我认为此言不谬。微软的观念是先把产品做出来放在那儿，然后再设法把它弄好。史蒂夫绝不会这样做。他在产品达到完美之前不会将其公之于众。
这种做法把一些人逼得有些发狂，您有这种感觉吧？
被一个一贯正确的人逼得发狂，这不算回事。不过，遥想当年，聘我出任苹果公司首席执行官确实是一个大错而特错的决定。我并不是史蒂夫心目中的首选，他自己才是首选人物。但在当时，苹果公司董事会并不打算任命一个只有二十五六岁的年轻人出任首席执行官。为了物色到适当的人选，董事会把所有显赫一时的高' 科技企业高管人才筛选了一遍……最后还是听取了苹果公司一位股东戴维·洛克菲勒的建议。洛克菲勒提议找一个在其他行业做高管的人来担任苹果公司首席执行官。他还提出聘请美国顶级猎头专家来帮忙，这便是海德思哲（Heidrick Struggles）的加里·罗奇（Gerry Roche），罗奇本人其实并没有为高科技公司选用管理人才的经验。
后来他们聘用了我。我刚来的时候对计算机一无所知。董事会当时的想法是我和史蒂夫作搭档。他主管技术研发工作，我则负责市场营销。
我之所以说让我做首席执行官是个错误，原因即在于史蒂夫一直想担任苹果公司的首席执行官。如果当时董事会说“咱们想个办法让史蒂夫担任首席执行官。你们专心做各自的事情，为公司带来各自的业绩”，那才叫真有诚意呢。
要知道，史蒂夫当时是苹果公司的董事长，他还是公司的最大股东，而且主管着苹果电脑的研发生产部门。因此他既是我的上司，又是我的部下。这种安排有几分装门面之嫌，但我还是觉得，如果当时董事会能够想得更明白一些，即他们不光是要找一个史蒂夫首肯的首席执行官来加盟苹果公司，而且还要确保这种合作能够随着时间的推移而为苹果公司营造出一个成功局面，那么我与史蒂夫最终也不会分道扬镳。
我犯了两个特别愚蠢的错误，为此我感到十分懊悔，因为我觉得，假如没有这些失误，苹果公司本来会更有起色。一个是那年我们打算不再使用摩托罗拉的微处理器……我们选派了两名技术骨干参加一个工作小组，让他们去物色并推荐新型微处理器。
他们回来说，无论选择什么RISC架构都没有区别，苹果公司只要寻找一个出价最便宜的厂家作为搭档就好；他们同时建议不要使用CISC架构，因为CISC是一个复杂指令集架构。RISC则是一个精简了的指令集架构。
英特尔公司随即大肆游说我们与其联手……可我们却选择了IBM 与摩托罗拉公司联合开发的PowerPC，而事后的情形证明这是一个糟糕的决策。如果我们那时能与英特尔合作，就会让苹果公司立足于一个更为商品化的计算机配件制造平台。如果真是这样的话，上世纪90年代苹果公司的境遇就会大不一样。所以说，我们完全坐失了良机。英特尔公司原本准备拿出110亿美元研制用来制图的微处理器……这真是一个糟糕的技术决策失误。不幸的是，我在技术上先天不足，因而同意了那两个人的意见。
我还犯了一个更要命的错误：如果我能够想明白的话，我就应该让史蒂夫回归苹果公司。
在为苹果公司效力10年之际，我打算离职而去，不想再干下去了。我准备回到东海岸。我跟董事会说我要走，当时IBM也要招我过去任职。苹果公司董事会要我留任。我留了下来，而他们后来还是辞退了我。我那时真不想在那儿再继续干了。
苹果公司董事会决定要卖掉公司。于是乎，我又在1993年担当起了为苹果公司寻找买主的重任。我曾试图将其卖给AT T、IBM以及其他公司，但却没有任何一家乐意出钱。那些企业都认为买入苹果公司会冒超高的风险，因为当时微软和英特尔都正干得春风得意。如果那时我有那样的意识，我就会跟董事会说：“我们为什么不把那个缔造公司并且了解所有这一切的人找回来？我们为什么不请史蒂夫回来执掌公司呢？”
现在回过头来看，这显然是我们所应该做的事情。然而当时我们没有这样做，所以我为此引咎自责，因为那样就会使苹果公司免遭那一场九死一生的浩劫。
我的确认为，假如史蒂夫该回归时没有回来……哪怕是再延迟6个月，那苹果公司就会有去无回、绝对退出了历史舞台。
有人说他是出于报复心理，才把您所钟爱的产品诺顿平板电脑研发项目（Newton project）打入冷宫的，您认同这个说法吗？
大概是吧。他没有对我说起此事，我也不得而知。
