中国联通一体化的阵痛与远景顺水鱼财经

【' 通信产业网讯】（记者 杨志杰 吴磊）' howImage('stock','1_600050',this,event,'1770') 中国联通(' 600050,' 股吧)从何处着手运营创新？工作报告中提到一个概念“一体化创新”，这里的“一体化”应有多重涵义，包括行业应用、固移融合、业务体系，服务整合等各个方面。

1、行业应用 聚焦ICT能力提升

' 十二五期间，中国联通的总体目标是“聚焦增长、提升效率”，中国联通同时也提出要做“信息生活的创新服务领导者”。从目标到愿景，中国联通都一改此前跟随者的角色定位，作为固移实力最为均衡的运营商，中国联通看到了成为领导者的可能。

具体到政企行业信息化领域，中国联通再次提出要提升集团客户价值：一方面，提升集团客户业务在整体业务中的价值占比；另一方面，通过信息化服务为集团客户带来更多价值。

这多少有些“老生常谈”，那么在新的定位下，中国联通如何能够成为“提升集团客户价值”的领导者呢？

回顾过去两年在集团客户领域的布局：2009年，中国联通的重心更多的是在组织结构的调整、业务的规划和布局等方面；2010年，其重心则落在了重点示范应用的打造，以及分行业的梳理和开拓之上；而2011年，中国联通的重心，无疑应是全面面向用户的业务的开拓和推广，以及ICT能力的打造。简而言之，就是将已有的示范应用变为规模应用；将已有的产业链资源变为牢不可破的联盟；将已有的个性化应用变为标准应用或值得信赖的平台；将已有的收费模式由管道或智能管道变为面向业务收费。而这所有的一切的关键是ICT服务能力的打造。

目前，在沃·商务旗下有移动办公、移动商务、移动' 视频应用、物联网应用四大类业务。其中，移动办公涉及客户管理和生产等多个环节，针对ICT能力要求较高的生产信息化服务，中国联通应聚合产业链资源，并建立多级产品开发体系，总部研发力量开发整体模型，全国各级工程师承担不同项目；针对物联网业务，中国联通应大力发展适应工业级通信需求的物联网终端，并尝试更多的从行业领域走向公众；针对移动商务，中国联通应竭力拓展客户的商业边界，在移动支付领域迈出关键步伐，创新商业模式，在前向收费和后向收费间找到平衡点；针对移动视频应用，中国联通应创新业务模式，在公众应用之外，将其广泛应用于行业生产管理等多个环节。

值得注意的是，ICT服务能力的打造，最终还是为了“全面面向用户的业务的开拓”。因此，如何融会贯通，从组织的一体化，实现业务的一体化是关键命题。

中国联通应通过对技术、渠道、服务、网络等多方面资源的整合，以及对用户需求的充分把握，通过“沃.商务”全业务服务，凭借一体化的创新，为广大集团用户日益增长的多元化需求，提供“一揽子”行业信息化综合解决方案以及“一站式”的通信服务，来帮助企业和用户改善原有的信息化环境，加快提升整个社会的信息化发展水平。

2011猜想

联通会不会成为纯通道？

联通在合作中，正在推行一种“配铃铛”的新战略，即由合作伙伴为主导，联通提供支撑和配套服务。但这并不意味着运营商就会在这一过程中成为“纯通道”，因为运营商的计费平台和增值业务能力是其他企业无法提供的，而且合作伙伴范围越广，联通对行业应用的领导能力也就越强，因此不会沦为纯通道。

2、固移融合 从简单捆绑走向深度融合

新联通由原中国联通和中国网通重组而来，因此对联通而言，固移融合首先是两个公司的融合。重组两年多以来，中国联通已经基本理顺了内部架构，并在网络层面实现了固网和移动网双网运营，也针对个人和家庭客户推出了一些全业务套餐，业务捆绑策略运用逐步纯熟。

中国联通相关人士表示，下一步对联通而言，需要从简单的业务捆绑阶段走向业务融合、终端融合、网络融合、服务融合。融合的广度与深度仍需进一步开拓。某长期研究国外运营商运营策略的专家告诉记者，从个人客户、家庭客户和企业客户三方面看，中国联通实施固移融合发展策略仍有很长的路要走。

移动' 互联网时代，运营商正从向客户提供基础语音通信服务到向客户消费过程提供内容及应用服务延伸。因此，融合的、智能化的个人信息增值业务、交互式的多媒体娱乐业务、社区类的在线生活业务将构成未来新的业务模式和盈利增长点。“基本方向是不断深化客户的体验，最终带给客户融合的、一体化的生活方式。”该专家表示。

在家庭客户方面，从海外的先进经验看，通过家庭网关的引入，实现家庭多业务统一接入、终端层面多业务融合是未来的趋势。中国联通研究院相关人士表示，利用家庭网关可以实现IPTV和VoIP的融合，为客户提供NGN和视频业务。另外，家庭网关可以进行远程管理和数据、话音、IPTV应用等。

而面对企业客户，传统的固移捆绑增值服务已远远不能满足企业的需求，' 电信运营商需要深入企业生产全过程，为满足和优化客户商业过程提供整体解决方案。记者从一些地方联通公司了解到，针对客户商业过程实现，联通正尝试提供电信咨询服务。一位地方联通市场部经理表示，他们针对当地某企业内部通信与信息管理、企业外部与客户进行沟通和营销进行了系列应用软件开发，如OA、EPR、CRM、供应链管理、电子政务等。

“这对我们的服务能力是全新的考验。”该经理强调，“客户的需求是一体化的，这就需要我们提供一体化的服务，网络、计费、终端都要全面融合。”

2011猜想

会大力推免费WIFI吗？

新年伊始，联通已经开始面向老用户推广WIFI免费体验活动，并且在吉林等地，联通正在探索WIFI的后向收费赢利模式，但这些尝试更多地是从应对竞争，提升3G网络体验和充分利用原有宽带网络资源等角度考虑采取的行动。运营商既没有动力，也没有能力向全社会全面提供免费WIFI服务，因此联通在新的一年大力推免费WIFI的可能性不大。

3、互联网业务 由“子公司”到“创新生态圈”

继2010年2月中国联通集团重新调整部门架构之后，中国联通近日又开始酝酿新的公司调整。知情人士透露，此次调整涉及联通音乐公司、联通视频公司、联通新时讯公司和联通宽带在线公司，其中联通音乐公司并入中国联通位于广东的中央音乐基地，视频公司和新时讯则并入联通宽带在线公司。

据悉，联通新时讯主要发展以智能终端和普通手机终端增值服务为主的网络增值业务；联通宽带在线公司主要承担联通集团总部相关增值业务平台支撑，宽带互联网门户、手机WAP门户、手机报的运营支撑以及全国IDC业务、全网移动办公集中平台的建设运营支撑等工作；联通音乐公司和联通视频公司则分别从事3G增值业务方面的音乐内容和视频内容打造。

' 业界评论普遍认为，联通此次调整四大子公司，主要目的是进一步理顺内部管理体系，强化联通创新业务管理。

2008年重组后，中国联通主推的手机上网、手机音乐、手机电视、可视电话等3G业务都交由四个全资子公司运作。当时的设想主要是希望由专业化的团队来创新3G业务。“这也造成联通子公司过多，运营管理分散，不利于一体化创新。”新时讯相关人士表示。据统计，重组后联通有15家直属的二级单位，包括直属公司和研究院等。

因此，在2010年2月总部部门重新调整之后，四大子公司的调整也被列入时间表。

分析人士指出，今后联通在各省建立的新业务基地将更多地承担起移动互联网内容和应用的开发，并联合产业链力量整合上下游资源，建立“创新生态圈”。而合并后的宽带在线公司则将转向平台支撑和运营，这样的梳理为联通在3G时代的创新扫清了体制障碍。

2011猜想

沃商店会不会归于沉寂？

“沃商店”上线一个多月来，已经提供了包括游戏、工具、娱乐、主题、生活以及阅读在内的6大类约3000余款的手机创新应用，累计注册用户达50万户。但与苹果APPSTORE等行业领先者相比，差距实在太大。而在移动互联网领域，初始的差距往往意味着生死。

不过在新的一年中，UPHONE和其他智能终端也许会给“沃商店”带来变数。

4、机构整合 给力服务年

2010年，中国联通进行了一次大规模机构调整。当时，在市场前端部门，中国联通整合了市场部、个人客户部和家庭客户部，新成立了市场部和销售部；在后台支撑方面，中国联通合并了固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建了中国联通网络分公司；在IT支撑方面，中国联通合并了管理信息系统部和业务支撑系统部，成立了信息化部；在ICT服务能力方面，在现有的系统集成公司之外，中国联通整合研发机构，组建了新的联通研究院，成立了保障客户网络安全的中网公司，成立了专门提供呼叫中心服务的中融公司等；在互联网及移动互联网领域，中国联通成立了四大子公司，分别是联通新时讯、联通音乐公司、联通视频公司和联通宽带在线公司。

在2011年工作会上，中国联通董事长常小兵提出要“顺应专业化、集中化、本地化趋势，推进组织分工的合理优化”，“必须下决心改进提升客户服务能力”；中国联通总经理陆益民也表示，要“推动客户服务迈上新台阶”，“以创新的体制机制激发活力”。

可以说，“在母公司精简部门、简化前后端流程，依靠专业子公司来覆盖某个领域，并为各地分公司提供支撑”以构建前后台一体的服务架构，提升服务能力，是中国联通在重组完成后，一直以来的核心工作之一。可以预料，在未来的一段时间内，中国联通仍将持续对其组织架构进行调整。

而这一切调整的终极目标，就是通过一体化、具有活力的组织组成，不断提升其服务能力和服务水平，而服务能力和服务水平的提升的本质，是对各种资源的深度融合。

中国联通希望内部机构的全方位融合和整合划分，能够帮助中国联通在发挥了固定和移动网络实力均衡的优势之后，通过服务实现存量用户的保有和增量用户的开拓。

为了服务能力的进一步提升，未来，中国联通如何以制度化建设推进“大服务”的实施；如何使让服务保障渗透到从业务立项到开发，乃至售前、售中、售后的全过程，成为其必须思考的命题。事实上，中国联通应竭力形成“横向协调联动、纵向指导管控”的前后端一体的服务管理体系。以ICT应用为例，中国联通应对现有的ICT服务公司，如系统集成公司、中融公司、中网公司等进行整合，形成大的全业务集成公司，而将相关研究部门与ICT基地合并，以使得产品研发、市场开拓并驾齐驱。

无论如何，引导组织内所有人进入第一线的实际环境体验和流程穿越，将有效促进服务改善常态化。

2011猜想

宽带、音乐等公司的整合能否实现？

据内部人士透露，联通四大增值业务子公司正在整合。联通音乐公司并入联通音乐基地，位于广州科学城的联通中央音乐基地旨在建立无线音乐门户。联通视频公司和联通新时讯则将并入联通宽带在线公司。虽然文件还没下发，但员工已有准备。而从发展的角度看，联通放弃过渡性质的子公司模式，转向基地模式也合情合理。

应与用户共鸣

■网舟咨询副总经理 顾先立

2010年，中国联通提出新的企业愿景，即从综合信息服务商转变为“信息生活的创新服务领导者”。可以说，这是一次由传统的通信语境向面向客户的语境的转变。“信息生活”、“创新服务”字样的提出，表明了中国联通在3G时代正努力摈弃此前的通信思维，尝试与用户进行沟通，并试图为用户勾勒出一个美好蓝图。

网舟咨询副总经理顾先立认为这一愿景只是阶段性的提法。他分析道，中国联通将自己定位在创新信息生活的角色上，但是对于客户而言，客户其实并不在乎业务是否是创新的，客户更多在乎的是业务到底好不好，服务到底到不到位。因此，“创新”更多的意义在于内部的激励和3G初期的差异化竞争识别。顾先立建议，为了实现这一角色定位，中国联通至少应当在四个方面进行调整和转变，分别是企业战略、组织机构与管理机制、技术平台与产品呈现以及营销管理。

他分析道，为信息生活提供创新服务，中国联通的整体战略必须进行调整，将来，资源和支持应当大力向信息化服务和数据业务调整，而非目前依然主推的传统的语音通信业务；在组织组成上，中国联通也应当进行进一步的调整，一是考核力度应向信息化服务领域加大，一是应当建立大量的研究院、基地，招纳大量的应用开发人员，而不是像此前那样，招纳大量的网络工程师；再有就是，应当建立起成熟的业务开发技术平台，使得这些平台能够成为创新业务开拓的孵化器，毕竟只有大量的产品涌现出来，这一企业愿景才立得住；最后，就是在营销上应尽快实现全国门店向沃旗舰店的转变，传统的电信营业厅，虽然具有亲和力，但很难让人产生“服务创新的信息生活”的联想。

“最重要的是服务，既然提到了生活，那么就不仅仅是服务的好与坏的问题，而更多是一线人员及整个公司提供的服务到底能不能与用户的信息生活产生共鸣。其中，人员的素质达不达标是关键之一。”顾先立说。