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“商者无域”，这是潮商领袖" 李嘉诚的名言，也是商业帝国主义的铁律。同为潮商的国美集团掌门人黄光裕注定成为这一铁律的又一个经典演绎者。2004年，黄光裕以35岁资历位列" 胡润百富榜首位，成为中国内地首富，其后多次蝉联。黄光裕出狱传闻已被否认，但仍不影响它成为新闻焦点。
出狱要到2016年之后
2008年11月，黄光裕因涉嫌经济犯罪被北京警方拘查。2010年8月该案得到最终宣判，黄光裕因非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪被判处有期徒刑14年，同时被判罚金6亿元，没收财产2亿元。
“理论上，服刑期过半就可以申请假释”。北京市中洲律师事务所律师王忠向《新京报》介绍，黄光裕的14年刑期是从2008年11月17日到2022年11月16日，" 法律规定实际执行刑期不能少于原判决刑期的一半，从2008年11月起算，到2015年11月，黄光裕的刑期正好过半。
刑期过半后，有两个方法或可实现提前出狱，一个是减刑，一个是假释。曾长期在司法系统工作、现在北京工业大学任教的" 王辉博士向《北京商报》表示，即使提出减刑和假释，一般都要再服刑一段时间。黄光裕刑期过半要到2015年11月，考虑到间隔期等问题，黄出狱保守估算也要到2016年之后。
另外，王辉还表示，没听说黄光裕患有严重疾病，不大可能走保外就医这一途径提前出狱。“实行保外就医必须刑期过半，并且生活不能自理等才能执行，否则在当前情况下，很难假释或监外执行。”
黄光裕“调查门”
2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查。
2010年5月18日，北京市第二中级法院作出一审判决，以非法经营罪，内幕交易、泄露内幕信息罪和单位行贿罪判处黄光裕有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
北京市高级人民法院8月30日对黄光裕非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪案终审宣判，维持一审判决，黄光裕获有期徒刑14年。
2012年11月22日，黄光裕内幕交易案引发的民事赔偿案在北京市第二中级人民法院第三次开庭未宣判，举证责任分配存争议。
2012年12月20日法院判决，原告方败诉，黄光裕无需赔偿。
据多位国美知情人士表示，即使是在狱中，国美的重要决定和战略决策，都来自于黄光裕的直接意志。有传闻，黄光裕曾创下从晚上21:00到凌晨4:00，连续7个小时给国美各大高管打电话的记录。
据透露，黄光裕与外界的沟通，除了通过常规渠道申请定期探监之外，警方还为其开辟了一条特殊通道，比常规的书信沟通更为快捷，具体操作是相关公司将相关文书递交给警方，并由警方转交高墙之内的黄光裕处理后，再递还给相关公司。黄光裕通过此渠道可以参与国美的重要决策，遥控公司事务。
由此看来，黄光裕出狱之后，即使有投资黄金等其他打算，也会把国美牢牢的掌控在自己的手中。
从首富到阶下囚
他一生经历坎坷，从少时寒微与初涉商域的百转千回，到国美攻城略地迅速成长为电器商业帝国，再到触犯三宗罪锒铛入狱，又经历企业控制权惨烈鏖战，至狱中遥控跟进国美战略搏杀，可谓跌宕起伏。国美是黄光裕一手打造的电器业帝国，是“商者无域”的主业与核心，也是他深陷其中的帝国保卫战的主战场。黄光裕保卫的既是国美的“家族企业”属性，也是“商者无域”式的连锁、并购与规模扩展的商业技战模式。
1987年至2008年，凡二十年创业史，黄光裕总体上一路凯歌，顺风顺水。黄光裕以其过分突出的个人商业理念与市场搏杀风格开创了中国电器业的帝国化经典。当然，这里的个性化因素太多，很难模仿复制。
黄光裕的商业成功技法主要包括：第一，营销模式创新，主要是建立庞大的连锁经营网络，以“薄利多销”的朴素商道结合市场规模效应，相互刺激、诱导和强化，最终助力国美商业帝国的成功；第二，强悍的企业进取文化，以“打仗”“战役”等开辟商业疆土，形成活跃进取、竞争生存的企业软实力；第三，以规模扩张为导向的上市融资和并购，这使得国美迅速获得大量流动资金以及现成的销售网络；第四，市场优先的搏杀技法，即以“价格屠夫”闻名的黄光裕高度重视市场占有率和销售网络的垄断控制权。
2008年以来，这位电器帝国掌舵者面临着双重挑战：一是刑事三宗罪；二是企业控制权之争。刑事犯罪导致其领刑14年，但与其他落马企业家不同的是，他依然设法掌控国美控制权。入狱不破经商，也是“商者无域”的另外一种经典而奇特的诠释。企业控制权之争则涉及家族企业创始人(第一大股东)与职业经理人的治理权与治理理念之争，这成为中国民营企业发展史上的经典案例。
刑事犯罪方面，黄光裕早在2006年即因涉嫌违规贷款破坏金融秩序遭到立案调查，但没有结果。不过，这一事件似乎已揭开了国美帝国违法违规的冰山一角。2010年定案的“黄光裕案”涉及三宗罪：非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪。
三宗罪的基本特点是：第一，相关犯罪行为均涉及国美集团资本操作或并购，是集团扩张中衍生的行为；第二，这些行为与黄光裕个人的商业帝国理念及其操作手法高度相关；第三，这些行为均发生于2006年至2008年期间。非法经营罪主要涉及黄光裕违反国家金融管制规定非法买卖港币8亿余元。内幕交易罪主要涉及作为实际控制人的黄光裕在公司资产重组与置换操作中进行内部交易，获利3亿余元。单位行贿罪主要涉及黄光裕作为公司法定代表人为公司利益行贿多名国家工作人员，金额达到四百多万元。
黄光裕的这些查实确证的犯罪行为，从刑事法律角度来看，固然有可予追责和谴责之处，但从他个人一直以来的“商者无域”的经营理念来看，又是水到" 渠成之举。最理想化的“商者无域”自然是最少管制的市场自由境界，然而一方面中国市场化的进程是伴随改革节奏逐步展开的，另一方面市场经济也是法治经济，适当的法律管制框架亦是市场规范有序竞争之必要，故“商者无域”应有着法律和政策作为规范边界。如对此类边界视同无物或者认为可以变通回避，则迟早会触礁生事。
刑事犯罪及牢狱之灾还引发了国美内部的控制权大战：一方是国美创始人黄光裕及其家族与亲信团队，另一方是并购入国美的原永乐电器的" 陈晓及其管理层。陈晓自2009年接任国美集团董事局主席以来，与深陷刑事程序的黄光裕之间爆发了惊心动魄的控制权之争，最终以黄光裕反配股增股动议获得通过以及陈晓后续辞职而告终，标志着国美集团依然“姓黄”。
控制权之争的主要过程发生于2010年8月4日至9月28日，这是决定国美集团管理格局与理念走向的关键时期。双方经过了十个回合的攻防，最终以9月28日的股东会决议做结。在9月28日的股东会决议上，双方均争取到了相当份额的股东支持，最终结果是黄光裕取得了非常有限的胜利，其动议中的反对增股要求获得通过，从而避免了股权被稀释而导致的控制权受损，但撤销陈晓团队管理权等动议悉数被否决。
这一决议结果相当于双方打了个平手。然而，经此一役，双方已很难相容。更关键者，黄光裕对国美的“家族企业”理解与管理和陈晓试图“去黄化”而引入的多元股权格局和职业经理人管理之间出现了严重的对立。股东会决议没有解决大股东与经理人之间的信任危机，因此控制权之争依旧存在，直到2011年3月陈晓辞去所有管理职务，由黄光裕嘱意的" 张大中继任，国美重新回归黄光裕控制的轨道。
不过，重控国美之后的黄光裕在平息“内忧”的同时很快遭遇到严峻的“外患”，即家电业“电商模式”的惨烈竞争。互联网技术与电子商务的迅猛发展，使得以“实体连锁”为基础的传统国美营销模式之优势不断被抵消和相对化。身在狱中的黄光裕每每焦虑于此，所谓的“电商悼词”以及遥控国美管理层的“拖字诀”甚至“价格屠夫”之类的黄金战法，似乎都无法完全阻遏电商的狂飙突进。
市场经济的残酷之处就在于，似乎一代人只能稳控一代人的商业模式，当新模式出现时，一场无情的市场革命似乎无法阻遏。对于信奉“商者无域”的国美帝国缔造者黄光裕而言，法律的外部疆域、控制权之争的内部界限以及电商业新竞争的结构局限，一一构成其帝国保卫战不断变换的战场，他是否能够再创佳绩，还是会在新商业模式竞争下力不从心，尚有待观察评判。
穷人的孩子早当家：16岁北上谋生
1969年，黄光裕出生在广东潮汕地区。家道中落，年少时期的穷窘让他很早就体验到人生的艰辛，常与兄长" 黄俊钦靠拾破烂、捡垃圾以补家用。80年代初期，十几岁的黄光裕就与他人一起走私家电。由于环境所限，黄光裕初中肄业，16岁随其兄黄俊钦北上谋生计。
创业初期：反市场主流行之，坚持薄利多销
1986年，黄光裕跟黄俊钦在北京的珠市口盘下一个名叫“国美”的门面，开始出售进口电器。1987年“" 国美电器店”正式挂牌。其时进口电器销售为卖方市场，不少商家正采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式，黄氏兄弟却反其道而行，坚持零售，薄利多销的经营策略。
创业不走寻常路：报纸中缝广告开拓市场
1991年，黄光裕第一个利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时人们的观念中，劣质产品和假货才登广告，很多商家也认为滞销商品才需要广告。后来有人想用国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。
国美帝国现雏形：统一命名，连锁经营
1992年，珠市口的国美电器城发展为大型电器商城，黄光裕将名字五花八门的门店都统一名称“国美电器”，集中打响品牌，开始走向连锁经营之路，1993年黄氏兄弟分家，黄光裕在年仅24岁时就分得“国美”品牌和几十万现金。
黄氏屠夫：压制供货商，全国范围内大跃进
1999年，国美从北京走向全国，之后迅速增长至在全国88个城市，2004年底，国美电器遍布中国大陆、香港及东南亚区主要城市，拥有30个多个分公司。黄光裕凭借国美在产业链中的强势地位，采取向供货商延长付款周期、长期大量占用往来资金的操作，缔造强势的商业模式，从而实现高速扩张。
商者无域：进军多个领域，投资收购和兼并
国美在90年代之后渐入佳境，黄光裕开始实践潮商李嘉诚所说的“商者无域”，开始了多个领域的尝试，业务拓展到金融借贷、房地产等多个领域。通过一系列的扩张和并购，国美收购了包括永乐电器、库巴购物网在内的多家公司，依靠国美在线布局互联网渠道。
2004年，黄光裕通过一系列的资本操作，以借壳方式在香港联交所成功上市，成为中国首家在海外上市的家电连锁企业。
三度问鼎，中国首富
在国美香港联交所上市的同年，黄氏兄弟同上胡润百富榜，黄光裕资产突破百亿元，在2004、2005、2008年三度问鼎大陆首富。在2006年" 福布斯中国富豪榜亦排名第一。
权力之争“两败俱伤”：陈晓离职
2006年，国美收购陈晓创立的永乐电器，陈晓亦出任国美电器总裁一职，黄光裕夫妇的被拘使得陈晓临危受命，出任国美董事局代主席。但之后创始人与职业经理人之争不断升级，这场控制权之争在2010年11月落下帷幕，黄光裕一方与陈晓一方达成和解，六个月后陈晓“因个人原因辞去董事局主席”一职。
黄光裕之妻" 杜鹃：幕后军师
黄光裕和陈晓关于国美的控制权之争得到解决，黄光裕重新夺回对国美的实际控制权，都离不开他的妻子杜鹃。在黄光裕身陷囹圄之后，杜鹃因涉嫌经济犯罪，也接受调查。陈晓掌握了国美控制权并一度凭借外资的支持，占据上风。被判处缓刑的杜鹃通过与外方投资人交流，帮助黄光裕夺回控制权，为黄陈达成妥协起到了关键性作用。
黄光裕：中国“商圣”的三大“雄鹰战略”
对于黄光裕事件，有人认为，黄光裕今天在监狱里，再清楚不过地表明他摔了个大跟头;有人则认为，黄光裕白手起家，17岁的少年到北京可以把国美做得那么大，他曾经一手主导的家电零售行业的并购整合，大大提升了整个行业的信誉，规范了行业竞争环境，并且带领着国美一步步走向强大，这些需要的都是非比寻常的智慧和韧劲。
谈起狐，我们首先联想到的就是聪明、智慧。黄光裕在具体经营的战术策略上高招不段，连出怪牌，从这个意义上说，他的确具备一种“狐性”。比如国美经营之初，他为了让顾客有一种实力认同感，便将所有货品都堆在店里，把货摆得满满当当;他为了了解对手的价格，专门派人到对手商店里“刺探军情”，使对手永远比自己慢一拍。
在国美全国扩张的进程中，黄光裕的这种“狐性”发挥得淋漓尽致，酣畅无比。“狐性”也成了他“雄鹰战略”的即时性战术保证。
应该说黄光裕具备某种“先人一步”的预测能力，这自然就是他了熟于心的“雄鹰战略”。
国美管理中心总监魏秋立女士把国美的窗体顶端窗体底端执行力归结为“狼道”。按照她的说法，国美的团队实际上是一个“狼族”，而黄光裕自然就是一匹“领头狼”，作为“领头狼”的黄光裕的确具有许多狼的“血性”。
黄光裕有狼一样的坚韧。在他和哥哥黄俊钦初到内蒙古时，“做生意”与“投机倒把”还基本上是一个政策共识，更由于缺乏经验，他们仅有的不到4000元的小家电接连被没收、骗走，但他们坚持挺了过来。可以说，他的成就，基本上就是无数“即时性坚持”时间“积分”的结果。
黄光裕有狼一样的敏锐。他特信“感觉”：" 倪润峰要向国外家电企业宣战，黄光裕便毫不犹豫地充当起“价格战”的“急先锋”;北京的商圈正在由二环以内向外环转移，他立即就作出反应，大刀阔斧地关闭二环以内的门店;国家西部开发战略出台，他又立即杀入西部……这种“敏锐”，使国美一直处于一种高速发展的“亢奋”状态。
黄光裕有狼一样的迅猛。他的“快刀”手法在业界是出了名的，他有句口头禅叫做“有三分把握就去做”，这三分，就决定了他的速度快了对手至少七分，也就等于掌握了七分关键性的战机。
黄光裕有狼一样的精准。举例来说，国美对所有的商品都有着严格规定的库存周转率。自2003年国美引入ERP系统后，可精确到10天的进货量连一台都不会多出。
黄光裕喜欢把国美的核心竞争力归纳为“手、眼、心”三个字，其实，这三个字也正是他的商业才能的写照。
所谓“手”，也就是“手中拿的”是指其正在从事的事情，或者说是“现在进行式”的事情，必须要比同行做得更好，要高人一筹。同行们都在使用“低价策略”这一法宝，但黄光裕要求“我们必须比别人更低一点”。
所谓“眼”，是说“眼中看到的”，就是要比别人，领先一步，超越自我。2005年国美计划新开门店366家。既然如此，许多事情就必须先行一步，比如选址、选人。国美连锁中心总监孙一丁说：“我手下有300人在从事连锁店选址工作，掌握了一二级城市60%~70%的物业信息。”他还说，现在的竞争“不仅是大鱼吃小鱼，而且是快鱼吃慢鱼。行动快，才能先入为主，立于不败之地”。此外，为了满足366家新店的人才需求，国美管理学院推出了“千名店长培训工程”。
所谓“心”，是指“心中想的”，就是要有更高更远大的目标。品牌管理中心总监" 何阳青这样说：“我们是从自身和企业内部想问题，而黄总是从社会和历史责任感想问题。”黄光裕现在确定的目标就是“带领国美电器进入全球顶尖的家电连锁零售企业行列，并进入世界500强”。
命运坎坷从来都不是坏事。孔子颠沛流离留下《论语》，王阳明人生坎坷开一代儒释道合一的先河。
2011年是新10年的开始。在未来十年，可能是那些一直头拱地走得比较正比较顺的企业家。比如" 任正非就说，他有一种麻木感，既没有荣誉感和成就感，也没有其他什么感。他现在很担心，不知道是不是把他的精神病态，变成了十万多人的麻木，十万多人麻木了，公司可怎么得了!也有可能是摔了大跟头的企业家，比如黄光裕。
黄光裕语录
“方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。”
有人说，黄光裕是一个有赌性的人。此言不虚。他认为速度可以消灭风险、速度里面有黄金：“某些事情，市场已经给了你机会，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。”
“"商者无域"是说经营的方法，思维的角度只有专业与否，没有套路之分。”
据说，黄光裕早期招聘高级经理人时，喜欢问一个问题：“把西瓜和化妆品放在一起卖，会卖得好吗?”如果应聘者回答的是“卖不好”，那么他肯定会被Pass掉。黄光裕根本没有兴趣听你分析因行业、概念、产品、品牌等的不同而导致的营销方法更异。黄光裕坚持认为：没有卖不出去的东西，只有卖不出东西的人。
正是“商者无域”的理念，让他跨越了家电零售、房地产等多个行业。但他并不是一味地盲目追求经营规模的扩张，而是同时坚持“相融共生”的原则。
“懂得定价，就必须了解国际市场形势，国家宏观政策，上游厂家生产、研发动态，消费流行趋势，以及竞争对手的经营情况。”
什么样的人可以做商人?黄光裕的回答是：懂得定价的人，正是这种低价策略，成为国美进入每一个新城市最具杀伤力的武器，得以迅速打开市场、抢占份额。
综合" 人民网(" 603000," 股吧)、法治周末、腾讯科技、前瞻网等报道
