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■中国房地产报记者 陈淑亚 北京 qk= page=1" （楼盘）报道
在历经3个月的持续发酵后，万科的人事变局终于露出真容。12月9日，万科集团副总裁、北京分公司总经理" 毛大庆通过朋友圈发布《变者，天下之公理也》的微信，正式对外宣布其个人职位变动事宜。从明年1月1日起，毛大庆 qk= page=1" （楼盘）将任万科北京区域首席执行官兼北京公司董事长。而接替他北京万科总经理一职的是原杭州 qk= page=1" （楼盘）万科总经理刘肖。
在此次人事调整中，让业界颇为意外的是，原北京区域首席执行官" 丁长峰将出任万科集团商用地产业务负责人。“未来万科将在集团商业管理部之外，再设立一间独立的商业地产管理公司。”丁长峰12月10日在个人微信宣布，而成立新商管公司的目的是使万科的商用品牌应该获得“与自己地位相称的位置和名声”。
据丁长峰透露，目前万科非住宅部分的资产已有2000亿元左右的规模，而全国已开业和在建的购物中心目前已有25个之多。与在凯德地产拥有多年商业地产管理经验的毛大庆相比，丁长峰在商业地产方面的履历并不突出，他表示：“未来三年是万科实现转型的关键时期，需要新思维新体系，而这对我个人而言亦是一个全新的挑战。”
“最大挑战莫过于，万科的商业地产事业部需要做的是跨区域整合，然而对于万科现有的诸侯制结构来说，如何寻找突破口是个关键问题。”业内人士在接受中国房地产报记者采访时指出。
重整商业河山
早期曾摒弃商业地产业务的万科，如今已经已由住宅供应商升级为城市配套服务商。自2010年之后，万科一直在陆续做加法，在写字楼、购物中心、" 旅游地产、养老地产等各个领域都有落子。
“白银时代，转型正成为房地产行业首要课题，而在万科的业务谱系中，商用地产业务正变得越来越重要。”在丁长峰看来，万科在毛大庆时代已完成探路商业地产的使命，并形成一定规模。
相关资料显示，目前万科商用业务资源总量在2000万平方米左右，仅2014年底到2015年年初，就有东莞 qk= page=1" （楼盘）长安万科广场、北京中粮万科半岛广场等8个商业项目计划开业，而未来三年，北京、上海 qk= page=1" （楼盘）、武汉 qk= page=1" （楼盘）、深圳 qk= page=1" （楼盘）等一二线城市中也有近20个项目将陆续进入运营期。
除了数量上的逐年增加，万科的商业战略规划也在逐渐清晰。当下，万科已经形成“万科广场”、“生活中心”、“邻里家”三大商业地产产品线。其中，万科广场定位于区域型大型购物中心，体量为10万平方米级；生活中心面积略小，为两三万平方米，比如万科上海2049、东莞松湖生活广场、" 沈阳浑河天地项目；邻里家则为社区商业，已开业的有北京新五街、杭州新街坊。
“不过，对于接棒者丁长峰而言，未来的道路并非坦途。”红星美凯龙商业地产总经理李嘉在接受中国房地产报记者采访时评价，“万科以前的商业地产都是以配套形式出现在各个区域内的城市公司里，各个区域的公司各自为政。虽然规划了业态的分类，但是在运营上没有统一的准则。然而，商业地产的属性决定了运营模式必须讲求配合，集团总部必须有资源调配能力和号召力才行。”
虽然成立独立商管公司已经体现出了集团战略的决心和姿态，但具体怎么操作，万科显然还没想好。丁长峰表示：“未来商业管理公司设在哪里目前还未定，需要进一步研究。”
在商业地产发展已经进入井喷，红海厮杀处处可见的背景下，“万科重整商业地产的目标已经非常明确，再不动就晚了。”商业地产业内专家" 陈云峰认为。
轻资产化待考
对于万科过往在商业地产方面取得的成绩，购物中心联盟秘书长" 郭增利认为，毛大庆的领袖力量功不可没：“这几年，无论是逻辑性还是专业性方面，万科的商业地产思维都有了很大变化”。
在凯德出身的毛大庆主导下，过去万科的商业地产运营策略一直想向“轻资产，重运营”的凯德模式靠拢。“未来开一个商业项目就争取‘资本化’一个，用引入基金、国际资本来减小资金占用带来的实际压力，实现品牌化扩张，并赚取后期各种管理费。”毛大庆曾对外表示。
目前，万科确实也有数个商业地产项目已经实现了轻资产化运作，尤其是毛大庆治下的北京项目。2013年圣诞节，万科在北京的第一个商业地产项目万科金隅广场正式对外营业。不到一年之后，该项目就通过引入凯雷实现了轻资产化。
而来自万科的公告显示：近3个月内，万科出售给凯雷" 投资9个商业物业80%的股权；后又将拥有虹桥万科中心的上海万狮" 置业90%的股权出售给RECO NANSHAN PRIVATE LIMITED；11月，万科又与" 信托基金领会房产基金签订无约束力的意向书，拟出售位于深圳龙岗中心的商场80%股权，包括若干临街商铺以及停车位。
不过，这些项目在万科众多商业项目中所占比重还相当小，未来其他项目是否也能顺利走向资本化运作，“考验的是万科的商业规划能力以及经营能力”，郭增利认为，“这种从住宅领域带来的短平快经验屡屡应验的同时，切不能忽略了商业地产的本质是经营，而非地产。未来出色的商业地产开发商，必定要将开发、运营、金融三者很好地结合起来。”
内部整合考验
丁长峰曾经历任万科东北经营管理本部副总经理、上海万科总经理、万科执行副总裁，2005年开始担当北京区域第一负责人。这份商业地产经验并不丰富的履历，正是此次人事变动中外界狐疑和猜测的焦点。
“其一，" 郁亮时代的老人退出是万科人事更迭的必然，何况是曾经作为对手的丁长峰。其二，万科的商业地产重点还是在于套现，而轻资产只是个故事。从这方面来讲，毛大庆比丁长峰更加擅长。”佰仕信董事长" 陈方勇告诉中国房地产报记者，在现有环境之下，丁长峰的万科商业地产征途充满变数，“能组织一个怎样的管理和运营团队，直接决定了万科商用地产的发展水平”。
不过另一种观点认为，未来考验丁长峰的更多是资源的协调能力，而非专业化的背景。“人才不一定必须是‘大家’，有时候‘杂家’更好用。”红星美凯龙商业总经理李嘉告诉中国房地产报记者，“在商业地产起步初期，其发展思路还是由集团把控，更换负责人的影响在短期内并不会显现。”
郭增利也认为，人事变化对于万科未来商业地产战略的影响微乎其微：“作为一家优秀的房地产企业，万科的成功从某种程度上来说正是因为它不是一个‘人治’的公司，而主要依靠的是本身的制度体系”。
不过，业内人士一致关注的，是在现有的诸侯分治的框架之下，丁长峰带领的商管公司如何协调总部与区域之间的资源。
2010年之后，万科就采用了总部——区域——一线三级结构管理制度。郁亮主政下的万科将投资、人事等权力下放到区域公司，区域公司接管了所有的传统业务，而总部主要抓战略、金融方向的事情，目前万科的几个区域公司已经搭建了3000亿元规模的管控平台。
一个集团层面的商管公司必然与万科诸侯制的公司结构存在天然的矛盾。“仅以万科与凯雷的合作而言，将分公司的商业项目打包收购，收购价格由谁来决定？是分公司还是商业地产事业部？这些内部协调问题都是丁长峰以及万科商业地产未来将面临的问题。”陈方勇表示。
郭增利也告诉中国房地产报记者：“现有的万科商业地产项目都在各个大的城市综合体当中，往往是某一个项目的配套。城市公司与商业公司之间未来到底是怎样的关系、谁服从谁，包括在责任利益和财务上如何评估和分解，这些都是问题。对于链条较长、资金沉淀较大的商业地产而言，单打独斗很难形成合力，但整合绝不简单。内部的责任分工与资源整合，将比对外合作更加棘手。”
