银行果真成了“弱势群体”？资产荒背后的“秘密”顺水鱼财经

当前位置：">首页 · 资讯 ·" 金融超市 · 正文 银行果真成了“弱势群体”？资产荒背后的“秘密” 2016-01-19 11:54 央行观察 童文涛 1
摘要资产荒最核心的诉求是风险管理。在货币宽松及实体经济不景气的形势下，银行要在市场上寻找“收益-风险”的最佳标的物，必须具备超强的风险发现能力。
银行果真成了“弱势群体”？资产荒背后的“秘密”" /> 当下银行最现实的挑战来自两方面：一是经济下行导致的不良贷款增加，二是资产荒的出现。前者从根上动摇着银行人的信心，因为商业银行的本质是经营风险，风险就是生命线，生命线开始松动，压力不言而喻。而资产荒的出现则让中国银行业第一次感受到了“买方市场”的残酷，“弱势群体” 一语成谶。然而，比困难最难的是“知难而上”，尽管风险高发、优质资产难求，但由于负债刚性的存在，商业银行仍然要负重前行。这不仅仅是一个企业基于商业利益的考量，更是银行之于中国经济的重要价值。 1、银行面临的压力表象 不良贷款和资产荒的出现，给所有银行人以沉重打击，悲观的情绪蔓延在整个行业，大家普遍感觉业务越来越难做，虽然新年已经到来，但喜庆难寻。不过，当我们透过现象看本质时发现，经济疲弱并非最大的冲击，尽管蛋糕在变小，但毕竟市场总量依然巨大，“宏观缺增长，微观并不缺生意”，“普遍性的业务机会消失了，但结构性的业务机会依然存在”。部分优秀的银行仍然有机会获得平均之上的业绩增长和市场份额。 2、资产荒的实质 资产荒背后是资金快速理财化和实体融资需求下降的失衡，理论上，当资金多而资产少的时候资产荒就会出现。这里隐含着两条逻辑线：一是由资金多而引发的资产荒，二是资产少导致的资产荒。 3、第一种逻辑 资金多为什么会导致资产荒？这中间有什么必然的联系？首先，我们需要了解银行的“资金”是什么。银行可支配的资金（包括自营和代客两种）主要来自存款（包括一般零售和公司类存款、非银金融机构存款、同业存款、CD、NCD等）和理财。这其中的秘密在于：不同的资金有不同的使用诉求（银行的每一笔资金理论上都必须使用出去，否则就会产生成本），其关键在于成本差异。当低成本资金较多的时候，银行能够接受低收益的资产，选择资产的范围就会宽泛很多（这就是国有银行仍然有相当贷款是利率下浮的原因）。但当高成本资金多的时候，银行只能被动追逐高收益的资产，稀缺自然就会出现，资产荒不可避免。这个逻辑的背后其实提供了一个可能的答案：“资产荒”背后是“存款荒”，尤其是“低成本存款荒”。 对银行来说，资产和资金（负债）是一个硬币的两面，不可分割，所以当我们谈论资产的时候，其实我们也在谈论负债。商业银行的经营模式中存在着明显的“风险-资金链条”：高成本资金（负债）——整体利差缩小——净利息收益率下降——提高资产端收益水平——风险偏好改变——信用风险增加。也就是说，如果前端资金成本增加，长期来看，就很可能迫使商业银行改变风险偏好，投资更激进的行业和市场（去年的股灾背后有庞大的银行资金投入原因）以承担更多的信用风险来维持利润增长的沉重负担。再加上银行短期考核的驱动，和基层业务单元逐利的行为模式，风险的隐患更加严重。 所以，第一种逻辑下，资产荒的根源在于资金的边际成本增加，导致资产端收益的被动提升。于银行而言，这种逻辑下的资产荒其核心矛盾是低成本负债获取能力的不足。 4、第二种逻辑 资产少和资产荒为什么存在某种必然的联系？我们需要剖析商业银行的资产构成。资产荒其实是“高收益、低风险”资产的缺乏（虽然是悖论，但或许这就是刚兑未破之前中国金融市场的独特现象）。资产荒还有一个原因是银行获取资产的能力不足，也就是市场上并非没有优质资产（需求），只是你无法满足。这和竞争有关，我们来看看银行所面临的竞争形势：中国目前有银行4393家（法人机构），其中3家政策性银行、6家国有大型银行（含邮储银行）、12家全国性股份制商业银行、133家城商行，其余主要是农商行和农信社。银行业境内机构网点有22万个，从业人员超过三百万。国有银行和股份制商业银行占据了整个市场份额的60%，但，从1998年至2013年，五大行的资产占比从63%下降到了44%，下降了近20个百分点，而且目前这一势头仍在增强。这说明行业的集中度并没有呈现出提高的趋势，这恰恰证明行业的竞争在加剧。同时，由于中国存在明显的区域金融市场特性（银行的经营模式，特别是总分支的组织架构强化了这种特性），在某些区域，银行之间的竞争相当充分（惨烈）。根据银监会统计，全国有10家以上法人银行同时授信的企业就超过6200家（这肯定是全国最优秀的企业群体），这其中有过度授信的问题，但更凸显了优质资产获取的难度。在某个区域市场，工行、招行和某家城商行可能处于统一竞技水平，虽然在全国市场，工行明显实力更强。与此同时，非银金融机构在融资业务方面不断渗透银行原有的业务领域，这还不包括来自互联网的跨界金融竞争。所有这些竞争都加剧了资产荒的严重性。 需求不足的本质是供给不足，供给不足的本质是价值创造不足。对银行来说，第二种逻辑下面临的核心矛盾是资产获取能力的不足，背后则是专业金融服务供给的不匹配。 目前看，资产荒的趋势短期内不会有任何改变，商业银行要做的是从上述两种逻辑出发，思考破解之道。“沉沦从哪里开始，救赎就要从哪里而起”。既然资产荒的原因来自高成本资金占比过高和资产获取能力弱化，那么解决之道自然要遵循同样的逻辑。 5、永不过时的“存款立行” 商业银行（而不是投资银行）的内在经营逻辑决定了一切经营的基础都来自存款。而存款不仅仅是一个资金的来源和组成部分，也绝非“价高即可得”，其背后隐藏着风险的重要逻辑内涵，最终将传染至信用风险端。《两次全球大危机的比较研究》中曾指出，“在危机来临时，银行体系中以证券资产为担保吸收的短期批发融资迅速枯竭，远不如存款稳定，最终使得危机从银行之外传递到银行体系内部”。也就是说批发为主导的融资模式（同业负债）加大了金融市场风险侵蚀银行体系的可能性和银行机构流动性风险管理的难度。 此外，利率市场化完成之后，存款也是一种刚需，比例下降，并不意味着存款的消失。无论是居民还是企业，无论是储蓄、投资、结算还是托管，出于流动性和安全性的考虑，存款都是显性而长期的金融需求。 从存款的经营去缓解资产荒，重要的是重新思考存款的经营模式。存款正在从过去的“总量导向”转向“成本导向”。首先，存款已经从“资源属性”演变成“成本属性”。既然是成本，就需要量入为出和精细化管理，细分存款成为首要的功课。按照稳定性和价格高低，存款可以分为核心存款和非核心存款。按照银行实践的一般规律，核心存款来自于对价格不敏感的结算业务，来自于小微企业（绝非强议价能力的大中型企业）。非核心存款来自于市场的公开购买（价高者得），其关键在于控制边际成本（新增存款的成本）。 存款涉及银行战略、管理的很多方面。比如，从成本管控的角度，资金边际成本背后的逻辑离不开客群的选择，而客群的选择就是一家银行的客户战略定位。如果选择追逐以结算为主体以及对利率不敏感的客群，那么背后就需要系统、产品、定价策略等一整套差异化的服务体系和管理机制。如果选择大力发展结算业务，势必重视无贷户的管理，那么传统的客户经理管理模式也将随之改变。客户经理不仅要管贷款户（过去的重心），更要管无贷户，不仅要管业务，可能要管开户（开户是绝佳的营销场景）。以上种种，都说明一个道理：我们不能孤立的去看存款，其背后是银行整个经营管理体系的变化，这反过来也说明了存款的基石作用。 在完全利率市场化环境下，银行之间竞争的将不是存款的数量，而是存款的质量，银行更多需要的是核心存款。存款增长的最大挑战也将变成存款成本的管控能力。存款成本管控的关键是活期存款的获取和运营效率的提升。尤其是公司类存款（目前股份制银行里面，该存款占比平均70%左右），存款利率市场化后，尽管仍有部分公司客户存款资金成本能够保持较低水平，但总体上资金成本呈现上升的趋势是一个不争的事实。因此，未来公司客户存款成本的竞争更多的是聚焦于如何保持活期存款占比的稳定和运营效率的提升两大关键问题上。前者需要庞大的客群，尤其是小型企业群体，后者则极大考验电子化渠道和网络金融服务的能力。因此，那些客户基础比较好（特别是非贷款类客户）、交易银行和网络服务超前的银行更容易建立存款成本上的优势，进而破解资产荒的难题。 6、资产荒背后的“营销必修课” 过去二十年，特别是2003年到2013年的十年，中国银行业走过了繁荣的黄金十年，实现了规模、利润的快速增长，取得了举世瞩目的成就。当我们回顾这一时期时发现，中国经济的一路高歌猛进，使得全社会金融需求旺盛（尤其是信贷需求），银行处于典型的“卖方市场”。在这种背景下，银行的营销哲学必然是“以产品和销售为中心，以自我为中心”。就像20世纪初，福特制造的汽车供不应求，亨利·福特曾傲慢的宣称“不管顾客需要什么颜色的汽车，我只有一种黑色的”，这种哲学的典型表现就是“生产什么，就卖什么”。 较长时间处于卖方市场，使得整个行业营销价值被虚化、营销能力被弱化。资产荒的出现，某种程度上暴露了中国银行业市场营销观念转变的滞后。很多充分竞争的行业已经从生产观念、产品观念过渡到了客户和社会营销观念，尤其是互联网行业，携先进的营销理念辅之以技术进步，掀起了对传统行业的改造和颠覆潮。当前，银行业陈旧的营销体系正在遭遇极速前进的“消费者革命”，并显示出极大的不适应。当“简单销售”遇上“复杂需求”，银行过往的低层级产品销售、粗放的金融服务势必难以支撑精细化的、竞争严酷的“存量博弈”，不仅是资产荒，“支付荒”、“资金荒”、“客户荒”……都有可能出现。 因此，我们未尝不可以说，过去商业银行的黄金十年，恰是专业能力弱化的十年，是行业营销体系建设滞后的十年。到今天，这一课亟待补上。以营销理念的转变为契机，进而在组织架构、风险管理上做彻底的改造，才有可能真正破解资产荒的难题。 首先，营销哲学的转变是第一位的。从大方向说，随着金融市场化改革的深入，和经济结构性改革的加快。未来的金融服务必将从过往的简单销售、简单复制和关系营销阶段走向复杂销售、创新和专业服务阶段。要破解资产荒难题，提升优质资产获取能力，商业银行必须反思现有销售主义哲学，回归营销的本源，真正建立以客户、以市场为导向的经营理念。 其次，当我们深究所谓的“优质资产”时发现，这些资产绝大多数已经超越了商业银行传统业务的范畴，直接融资、并购、PPP、资本市场业务、海外资产等等，已经难以用传统的组织架构和管理模式来承载。过去商业银行采取的“总-分-支”和总行层面以产品部门设置为主的组织架构，落后于当前需求端“跨界”、“整合”、“定制”的营销模式变化。对银行业来说，“新型业务-传统业务”的二元经营结构已经开始出现，传统的以产品为导向的经营管理体制，面对新型资产业务形态时已经触及天花板，亟待更新。 最后，资产荒最核心的诉求是风险管理。在货币宽松及实体经济不景气的形势下，银行要在市场上寻找“收益-风险”的最佳标的物，必须具备超强的风险发现能力。这其中的根本是建立经营风险的新方法，商业银行要有适应新资产市场、新资产业务的新风险管理模式。过去以抵押、担保和三查为特征的授信审批模式亟待更新。银行内部应建立起新旧业务不同的，分层级、差异化的风险管理体系，尤其是与资本市场相关的投行和金融市场业务，应在风险偏好、审批流程、投后管理等方面实现针对性创新，切实提升业务的市场竞争力。过去二十年，银行有一大批人习惯给大企业贷款、给风险低的企业贷款，但这种做法技术含量过低，只要牺牲收益、牺牲信贷资源就可以做到，这显然不是经营风险。能不能给风险大的企业贷款，并做到风险和成本可控，还能获取高收益？这才是真本事。 一叶知秋，资产荒的出现只是商业银行最核心业务面临的挑战，其背后引出了诸多这个行业经营管理的“秘密”。当下，无论是宏观的时局还是微观的变化，对中国的银行来说，都意味着历史转折点的到来。过去是“只要不犯错，就可以挣到钱”，“经营管理没有多少稀奇，关键是执行”。但现在，不仅需要战略上的差异，更需要管理上的精细，银行和银行、银行和其他跨界的竞争者，比拼真功夫的时刻到了。 （作者童文涛供职于平安银行战略规划部）