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贾跃亭一句“无颠覆，不生态”留下两个问题，怎样颠覆？如何生态？关键还是在于，乐视能否在硬件上附加一个可持续的盈利模式，打造一个平台，来增加用户粘性。
乐迷的胃口几乎要被吊到极点。
4月13日，乐视将在美国硅谷芳草地举行新品发布会，铺垫良久的超级手机似乎近在咫尺。
面对记者，乐视移动总裁冯幸没有对这次发布会的内容做出确认，他和记者打起太极，“如果是生态发布会就一定有手机，手机就是重头；如果是单独的产品发布会，就有可能是手机。”
贾跃亭一句“无颠覆，不生态”留下两个问题，怎样颠覆？如何生态？
智能移动终端已是一片红海，如果仅仅是硬件或者营销上的升级，那就只能又是一个HTC或小米。关键还是在于，乐视能否在硬件上附加一个可持续的盈利模式，打造一个平台，来增加用户粘性。
乐视的基础在于，它在电视和盒子等产品上，已经积累了丰富的供应链资源和经验，也有了乐视商城这一电商渠道。看上去，贾跃亭只缺一个牵头人，他选择了冯幸。
这位原" 联想集团副总裁、MIDH集团(移动互联和数字家庭)中国业务部总经理是超级手机拼图上的核心一角。与他相对应，乐视位于美国硅谷的手机研发团队的规模目前已超过1000人。
以冯幸的认识，超级手机一年不卖千万部以上就不算成功。这不是一个要一蹴而就的目标，乐视必须举全力快速让手机及其背后的生态形成壁垒，否则“超级”会转眼就沦为“平庸”。
共同创业
一年前，冯幸离开联想MIDH集团中国业务部总经理的岗位，到联想云服务集团负责虚拟运营商业务。短短4个月后，冯幸正式离开“工作了20多年，一天都没离开过”的联想，在同一天，加入乐视这家在中国当下颇具话题性的互联网公司。
在联想云服务的4个月里，他一直在对自己过去3年的手机业务进行反思。“也是一种回顾，联想人喜欢叫‘复盘’。”
这是促使冯幸加入互联网公司的一个重要思考期。执掌联想手机业务3年，其出货量从一年几百万台变成一年几千万台，市场份额由不到1%升至13%。
把联想手机从名不见经传，做到中国第二、全球第三，是冯幸留给联想最深的职业烙印。他说，“这个成绩还是很奇迹的”，因为联想是智能手机的后来者，比中兴、" 华为都晚，比酷派更晚，更别说三星、TCL。
那么晚进入，又做到快速的增长，对于此成绩，他考虑了三点，第一，怎么得来的；第二，还有什么不足；第三，下一步无论是联想手机业务，还是中国的手机行业，应该朝什么方向走？
在这段思考的过程中，冯幸就已经想好了自己未来要做什么，只不过他更需要盘算怎么去做。他认为，中国的终端产业还是会蓬勃发展，还是一个朝阳产业。只要移动互联网这个产业蓬勃发展，改变和改善人们的生活和工作，那移动终端就会有需求，“不要老说饱和了，饱和指的是某一种产品形态饱和。”
这一套逻辑，让冯幸打定主意，“我还想做手机，做智能终端。”正是在这个过程中，冯幸开始了跟乐视总裁贾跃亭的接触。
对二人见面的场合、时间和地点，冯幸都三缄其口。只说了句，“两个小时，我们达成高度认同。”
对于老东家联想，冯庆虽然有很多不舍，但他当时的心情可以用“事业选择”四个字来概括，“希望能够在一个合适的平台上，和有共识的伙伴一起，能再给这个产业，带来一些新的变化。”毕竟从1994年11月1日加入联想到1997年4月1日就被任命为联想集成北京分公司总经理，冯庆只用了两年半的时间，他感谢那个天花板很少的舞台。
对冯幸来说，加入乐视有一定程度上的创业的意味。尽管乐视名义上只有一个老板贾跃亭，但乐视即将推行的合伙人制度，都将使冯幸这样的骨干“有一种共同创业的感觉”。手机繁杂的端到端环节，让冯幸忙不可支的同时，颇有点找到事业第二春的萌动。
责任感和紧迫感交替蹿升，逼着他每天都在学习，以半小时为单位安排事务，甚至深夜12点还就业务问题询问相关同事。他称自己经历过传统，又感受了创新。“现在需要快速变成一个合格的互联网人，但又绝对不会放弃传统的精华。”
传统与创新
传统和创新，在冯幸这里，首先是泾渭分明。
今年1月28日，冯幸第一次以乐视移动总裁的身份出现时，花了很长时间去讲自己观察到的手机行业。
简单来说，他觉得，传统制造业那套东西是做手机必不可少的基本功，现在中华酷联（中兴、" 华为、酷派和联想）还在那个基础上继续发展。但是光有它不行，还有另外一个必备的基本功，那就是互联网营销能力，以小米为代表。“这两个基本功，如果你不具备，那你就做不了。”冯幸说，“但有这两个基本功的人，都过得很难受，所以才有人说饱和了，衰退了。”
用户越来越挑剔，从比性能到比体验，这是一大重要的转变。各个厂家惯常的竞争手段就是降价，持续降价，要么伤害用户，要么伤害自己，手机市场因而堕入所谓红海。
用学术一点的话讲，随着硬件产品的高度同质化，和用户从比较硬件性能到比较使用体验的变化，手机行业走入了恶性竞争的红海。这是几乎所有智能手机厂商的痛点。
在一个相对饱和的状态下，为什么还有这么大的市场容量呢？冯幸给出的解释是，中国每年有将近4亿部的手机需求，大家都说换手机，不再简单关注有多大屏幕，多好性能，而是会更多的关注有什么样的应用、服务和体验。“所以今天的手机市场貌似红海，实则还是很有机会，就看你怎么做。”
冯幸还有更大的心思——引领手机产业进入蓝海，进入到一个新型产品形态的竞争中。“怎么把更多的内容、服务和应用更好地集成和融合在一个硬件里，作为一个娱乐服务的平台提供给用户，而不是作为纯硬件、纯手机。”传统和创新又可以是融合的。“互联网新兴行业与传统行业，不是否定和对立，而是融合和发展。”他说。
生态关系成败
对过去的复盘，决定了冯幸现在的取向和思路。
生态——乐视手机不止是一个手机，而是一个移动互联生态系统。这话媒体和公众听了太多遍：这个生态中，乐视的超级电视、超级手机和超级汽车全都能连在一起，多屏互动。按照这个的逻辑，其实手机能否成功完全仰仗于乐视生态能否在背后有机循环、高效配合。换言之，手机做成功了，是整个生态的成功；失败了，却是冯幸一个人的失败。
“即便重回红海，乐视也是红海里很彪悍的一支队伍。”他给自己留有退路，“因为乐视有传统硬件的研发能力和互联网营销这两个能力保底。”
传统厂商非常缺互联网营销能力，而以小米为代表的互联网营销厂商，又很缺传统的基本功。如果制造能力是1，互联网营销能力是1，生态能力是1，乐视和小米都很接近3，而那些传统厂商，比如中华酷联，1.5以下。
这个看上去有些“一厢情愿”的逻辑，其实是在说，乐视最大的对手其实是它自己。
最广为流传的是冯幸的“包子”理论。他把现有形态的手机比做馒头，把自己的生态手机比作包子。“现在都吃上馒头了，开始觉得馒头干，没味儿，就想吃有各种馅的包子。”他认为，乐视手机是具有馒头属性的包子。
要想消费者买账，冯幸首先得说服投资人。有一天，冯幸当起了促销员，面对一桌子投资人，把他们当做对乐视一无所知的用户，推销起自己的手机。“我觉得打动了他们。”
做中高端手机是乐视手机一开始的定位，但最佳性价比和低价是两个概念。
冯幸凭什么认为消费市场会买账？国内手机厂商都没有强大的硬件制造支持，乐视也是一样。只有内容整合平台才能杀出一条血路，但小米也已经布局。
乐视要做的差异化在于首先会在内容上做出很多变化，符合移动化的变化，并且进行有效的整合，让用户喜欢，让用户养成习惯。
“你可能不喜欢这条，但会喜欢另外一条，我会分析，分析之后跟进很多和内容服务。”冯幸没有透露更多细节，他只告诉经济观察报，“内容的差异化是压倒你做购买决策的最后一根稻草。”
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