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继2014年9月，艺龙原COO谢震和原CFO罗戎离职之后，艺龙高层再次发生重大人事变动。艺龙现在需要做的是全面拥抱O2O，不管是酒店细分还是与旅行社渠道联合，还是主题游细分，大势所趋下，不主动变革死路一条!
曾经的在线旅游佼佼者艺龙，多日不见消息，一有动静果然还是负面。说“果然”是有其必然性，艺龙的颓势不必掩盖，问题严重。我们毋需落井下石，市场是残酷的，惩罚已足。此文仅作尽量客观的分析，希望业界参考，以资讨论。
继2014年9月，艺龙原COO谢震和原CFO罗戎离职之后，艺龙高层再次发生重大人事变动。3月15日，艺龙法务副总裁Sami Farhad已于3月13日正式离职，而负责酒店业务的副总裁夏青宁将于3月31日正式离职。此前，艺龙曾在2014年7月引入的平台副总裁朱瑞清离职，与去年11月离职的移动业务副总裁沈巍一起创业，另外，艺龙的机票业务高级总监何涛，也在今年一月份离职，并在近期加盟去哪儿担任酒店事业部副总裁，分管机加酒产品。至此，挑大梁的、撑根基的基本全面塌陷。
有观点称，艺龙业绩不佳压力大是造成高管离职的主要原因，过于片面，艺龙是亏损，但中国四大上市在线旅游公司都已全面亏损，艺龙亏的不算多。
北京时间2月6日艺龙发布了截至12月31日的2014财年第四季度及全年未经审计财报。财报显示，艺龙第四季度净营收为人民币2.462亿元(约合3970万美元)，比去年同期的人民币2.610亿元(约合4310万美元)下滑6%；净亏损为人民币2.067亿元，相比之下去年同期的净亏损为人民币4400万元。而途牛2014年亏损已经达4.479亿元（合7220万美元），携程还没发财报，但2014年Q3亏损已达4-5亿间，去哪儿2014年全年共亏损18亿元。
所以艺龙高管频频离职不是业绩不佳的问题，是看不到希望问题，但积重难返的其他问题，不容忽视。
一、战略适应能力不足
1、移动战略贻误
2010年9月份崔广福从宝洁走马上任艺龙3个年头时曾接受采访，那时的艺龙2010年二季度净营收同比增长45%，作为核心业务的酒店客房预订增长58%至150万间夜，完全脱离自2005年以来的亏损乏力状态。与此同时，艺龙股价也从5月中旬的接近10美元，一路上涨至目前18美元附近。
站在2010年的门槛上，崔广福判断未来2-5年消费者将从呼叫中心预订转到网上预订旅行产品，他简单对比了中美两国情况，美国在线预定数字超过60％，但当时中国比例不足5%。基于这样几个现实困境，一是信用卡普及程度不高；二是现实中拥有个人电脑人比较少；三是整体宽带接入度不好；四是提供在线预订的网站可用性很差，他判断在线预定仍有很大的发展空间，他猜中了开始，没猜中结尾。
他忽略了中国改革开放以来所有的发展都不能简单对比西方模式，在郑永年《中国模式:经验与困局》中并未探索清楚，但有一点不容忽视，那就是独特性，简单类比中美模式一定会误入歧途，中国跨越式的发展在在线旅游这个行业里仍然很明显，我们的网民可以没有电脑，但早早用上了移动互联网，张小玮的买卖宝在pc电商还不完善的2006年就开始做起了农民工子弟移动网购。
中国移动互联网的发展完全是爆发式和跨越式的，2013年中国移动网民2013年中国移动网民规模为5.0亿人 占整体网民 81.0%, 2013年2月11日梁建章回归携程，那时的携程老气横秋，颓势尽显，但与艺龙的分水岭就此拉开。崔广福预测的五年后，携程移动应用下载量2015年1月份2.28亿，排名第一，艺龙7834.3万，排名第五，第二到第四分别是去哪儿、同程和途牛。即使排在第三的同程移动用户也是其两倍之多。
2、产品战略失误
如果错过了移动转型战机是艺龙失去了成为顶级高手的最好机会的话，那么以酒店单一产品作为重点产品线则无疑是自废武功。机票酒店等标准化的产品在过去五年随着在线旅游的发展获得了高速发展，但五年后的今天，市场的变化已今非昔比。
随着过去两年激烈的价格战洗礼，机票战争已经基本结束，携程去哪儿瓜分60%的市场份额，而今年携程、去哪儿各自都准备了10亿以上的弹药，酒店战争也将在年内见分晓，崔广福在2014年底也向Expedia董事会要了10亿军火，但现在掌管酒店的大将纷纷离职，看来只能CEO亲自上阵了。艺龙早早废除了除了酒店产品外的其他休闲度假产品，如今打与不打都将进退维谷。
艺龙所舍弃的中国休闲度假游趋势五年后是这样的情况：艾瑞统计数据显示,2014年中国在线旅游市场中,度假占比达15.4%,比去年提升1.5个百分点;机票占比下降明显,降至58.0%;酒店占比为22.9%,相较去年提升0.5个百分点。在线旅游整体市场中, 度假是发展最快的领域, 2014年增速为40.7%; 在线机票和在线酒店发展已相对成熟,发展增速有所下降,2014年在线机票和在线酒店交易规模增速分别为22.6%和30.0%。
而即使是酒店，去哪儿的策略远比艺龙灵活，深入三线以下城市的抢夺可以说算是抓住了酒店最后一块肥肉，但黑马美团的竞争与其厮杀到白热化，艺龙完全被中间化了，不上不下，尴尬无比，上比不过携程，下拼不过去哪儿和美团，在整个旅游业O2O转型大潮中，艺龙对资源的把控已经孱弱无比，2014年双十二的网站app大瘫痪算是一个警钟，但艺龙的问题并没有终结。
二、跨国公司治理模式僵局
作为OTA的先行者，艺龙的发展即使在世界范围内在线旅游领域也是佼佼者和领先者。艺龙1999年5月成立于美国德拉华州成立，定位为城市生活资讯网站；
2000年4月艺龙并购百德勤及其电子商务网站，进军旅游服务行业；2001年5月艺龙转型并聚焦在线旅行预订服务行业; 2004年10月 艺龙在美国纳斯达克上市，同年12月，Expedia宣布行使认股权证，股权增加到52%，形成对艺龙的控股，也许跨国公司治理弊病就此埋下祸根。2011年5月 腾讯通过向艺龙投资约8,440万美元购买了艺龙新发行股份后，占艺龙总股份数的约16%，成第二大股东。
经过多年的发展Expedia早已老气横秋，它算是OTA中的先行者，但在跨国公司管理艺龙上犯了大多数跨国公司经常犯的毛病，无法信任本土团队，空降不懂中国国情的外籍高管，崔广福已经算是较接地气的了，出身宝洁，深谙国情，但在处理与母公司关系时也多有无奈。作为母公司的Expedia经常拿捏不住火候，一管就死，把艺龙的定位理解为其在亚太的“酒店事业部”也许更为准确。艺龙一位高管曾向我透露，长久以来崔广福在管理上强势专断，不授权，艺龙创新不足，很多内部创新项目无端夭折，大大打击了创新积极性，艺龙的困境不是偶然。
另外艺龙的内耗一直比较严重，各派势力交错，宝洁系、创始人唐越派、Expedia空降帮以及外聘高管，崔广福曾整治过，但作为职业经理人的崔广福哪能完全统一，能协调一二分就不错了。相比而言进军中国的跨国公司大到自个不争气的到到网，小到抱守残缺的Travel zoo,问题或大或小。反倒是新兴的跨国公司如UBER和Airbnb做的不错，充分授权，几乎全部local高管，创新性、灵活性和积极性与移动互联网时代的管理节奏都相当合拍，但不知艺龙还有机会学吗？
三、艺龙还有救吗？
对艺龙来说，目前的困境是否病入膏肓了呢？艺龙还有救吗？前几日我写了《2015在线旅游格局未定 O2O势不可挡》的文章，分析指出，目前在线旅游出现的是以携程、去哪儿为两极，艺龙、同程、驴妈妈、途牛等多强的局面，而且目前线上市场空间仍然广阔, 交易渗透率在持续上升，得益于线上零售商等驱动和线下传统旅行社向向寻求渠道的O2O尝试, 2014年中国在线旅游度假占整体休闲游市场的比重为 10.0%,未来几年会持续上升,预计2017年将达到15.6%。
所以艺龙现在转型做休闲度假游，在其酒店相对优势的基础上，拓展“酒＋门”，尤其利用其整合起的中小酒店预定服务商，垂直探索主题酒店、特色客栈、民宿等与周边游、休闲度假有密切关系的酒店类别，比如与番茄来了这样的系统供应第三方对接，纳入其在周庄联系起来的众多主题客栈，走细分特色酒店O2O之路。
另外，长期以来线上零售是传统旅行社的重要渠道之一, 传统旅行社获取订单的核心方式是通过线下门店, 随着互联网和移动互联网时代的到来, 门店的投入成本居高和服务半径限制逐渐显现,一些传统旅行社逐渐发展线上渠道并将其作为重要发展战略之一, 以期打破单纯依靠门店发展的桎梏。
线上与线下渠道趋于融合发展的O2O趋势也很明显，艺龙仍拥有很强的线上能力，若能及时变革，抓住这个趋势，联合或收购区域性做的不错的旅行社，依然有机会，驴妈妈近期宣布其将在全国联合50家强旅行社开设子公司的做法值得借鉴。
最后，旅游O2O领域有更广阔的空间，众多垂直细分领域远远没有成熟，各种主题游仍然有进入的巨大空间，以艺龙的能力和母公司的实力，及早进入，尚能分得一杯羹。艺龙现在需要做的是全面拥抱O2O，不管是酒店细分还是与旅行社渠道联合，还是主题游细分，大势所趋下，不主动变革死路一条!
崔广福之前曾说过，携程做什么，艺龙就不做什么。那么现在回头看, 结果是梁建章回归后几乎每件事都做对了，内部创业、拥抱移动、组织优化，庞大的携程活力四射。这样说，是否意味着艺龙只能往错误的方向走了，这种结果下，不知作为CEO的崔广福怎么想？
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