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赵令欢，弘毅投资总裁，联想迄今为止第一个担负领军人物重任的海归派。目前掌管460亿元的规模基金，被投企业资产总额更是超万亿。十年前，弘毅成立之初，就把投资目标确定为没有人去碰的烂摊子：国企改制，目前已经做了近70多个国企改制项目，获利颇丰。
" 赵令欢，" 弘毅投资总裁，联想迄今为止第一个担负领军人物重任的海归派。目前掌管460亿元的规模基金，被投企业资产总额更是超万亿。十年前，弘毅成立之初，就把投资目标确定为没有人去碰的烂摊子：国企改制，目前已经做了近70多个国企改制项目，获利颇丰，近日凤凰财经《总裁在线》节目，特别专访赵令欢，阐述他的投资理念及接下来的投资思路
赵令欢：国企改制的真经就是看领导人
赵令欢：过去十年里面，我们投了26个不同的企业，总共有31笔投资，就是国企改制，怕是几乎囊括了各种形式各种组合，所以的确是算是在实践的前沿。
所以我们的经验，从很大的程度上在很清晰地支持着这次要做混合所有制这么一个政策趋向。
这段话，乍一听，像出自一个喜欢打官腔的领导干部之口，但其实他来自一个充分市场派的海龟企业家，赵令欢，" 弘毅投资的总裁。他之所以高度支持混合所有制，并非给国家政策唱赞歌，而是因为过去10年，投资国企改制他取得了30多个项目的成功，也由此成为国内资金规模最大、成长速度最快的PE(私募股权投资)公司。十年前，作为联想控股旗下的投资公司，弘毅成立之初，就把投资目标确定为没有人去碰的硬骨头：国企改制。
提问：成绩我们都是有目共睹的，回到最一开始国企改制作为抓手切入点的时候，当时是出于什么样的考虑?
赵令欢：因为首先我比较了解国企，我以前在国企干过，我觉得国企有很强的资源优势，人呢，也都不错，但是它这个体制的弊病比较明确，而随着中国不断地往市场化推进，这种体制实际上，它的弊病会越来越凸显，改是势必要改的，所以我就觉得我们可以把这个当做一个切入的机会。
提问：您刚才说的机制落后，人员臃肿等等一系列负面的评价，虽然您也看到了这里面必然会改必然会转这样的机会，但是面对这些问题的时候，您怎么就觉得你可以去解决好呢?不会有担心的情绪吗?
赵令欢：我们很担心，但是我呢，还是把这些问题看成可能的是机会，因为问题解决了，价值就出来了，所以作为投资者呢，恰恰是看，关键的问题是这些问题能不能解决，我们能不能有效地帮助企业解决，我们研究了之后觉得这个回答是很肯定的，是，因为联想是以管理创造价值著称的这么一个机构，虽然我们做" 金融，但是也可以把这个技能用到这个方面，我们有很多经验。
提问：我知道解决的方法可能能写好几本专著了，但如果简单地总结归纳一下，你们怎么样成功地帮助国企完成转制，有哪些具体的措施吗?
赵令欢：我们的真经，就是所谓"事为先，人为重"，把行业企业都看好了之后，关键看这个领导人，是不是把这个企业和企业的发展当成自己的事，有没有能力把它带大。当发现了这么一个领导人，发现体制约制着他，让他放不开的时候，我们就投了，所以我们当时有个说法，放虎归山，体制机制可能是一个原则或者是一个笼子，那么我们能做的是，就是通过市场的力量和政策的支持，把这个老虎放到这个荒郊野外，它可以在这儿驰骋。
提问：具体来讲的话，刚才您也说到，对这个好的领导人来说，这个体制是束缚他的具体的笼子，那你怎么样改变这个最为核心的产权和激励的问题呢?
赵令欢：就是现在提的混合所有制，就是在根基上面，在产权的，在企业的佣属上面进行调节，本来也可能是国有绝对控制，绝对控股，这个时候它的主管机构，如果用行政的方式去影响，有的时候管理这个企业，也是无可厚非，因为人就是，这是他的责任。
但是我们做的呢，往往是说，这个国有从绝对的控制地位，到相对的控制地位，甚至到相对的参股地位，有些个别的干脆就全部退出，股东一换，这个思路自然就变了，就像我们柳总说最重要的改制就是企业它干什么这事就清楚了，现在很多国企服务多重目的，企业领导人受到多重抑制，不以企业股东、员工和它的客户利益为唯一目标，这时候就出了问题。
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