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投资界5月28日消息，在今天举办的2014中国股权投资论坛@深圳会议上，力鼎资本 CEO 高凤勇分析了PE机构全产业链布局的２个维度与３个难度。高凤勇认为PE的全产业链可以有两个维度，一个是给客户配置的角度，从PE，到PIPE，甚至有二级市场和其他各个类型。另外一个纬度是私募股权可以投向VC或者更后期的并购，力鼎资本在战略上的选择是后者。
投资界5月28日消息，在今天举办的2014中国股权投资论坛@深圳会议上，力鼎资本 CEO 高凤勇分析了PE机构全产业链布局的２个维度与３个难度。力鼎资本是专注从事私募股权投资的基金管理机构，主要的投资方向是消费服务、医疗健康和节能环保，其中消费服务占比最高，大概占到基金组合的50%。高凤勇认为PE的全产业链可以有两个维度，一个是给客户配置的角度，从PE，到PIPE，甚至有二级市场和其他各个类型。另外一个纬度是私募股权可以投向VC或者更后期的并购，力鼎资本在战略上的选择是后者。以下是发言要点。
力鼎资本 CEO 高凤勇
PE全产业链的两个维度
PE的全产业链可以有两个维度，一个是给客户配置的角度，从PE，到PIPE，甚至有二级市场和其他各个类型。另外一个纬度是私募股权可以投向更早期一些或者更后期一些。力鼎资本在战略上的选择是后者，我们还是围绕自己从事私募股权的能力、资源和一些核心竞争力向外扩展。在企业的发展阶段，力鼎尝试设立一些不同类型的基金跟企业的需求相匹配。因此，早在IPO停摆之前，2011年，力鼎就提出了这样的战略思考，2012年基本定型，即维持成长期投资，有限进入VC领域，做大并购投资。
对于并购基金与并购的关系，回顾历史可以看到，在美国第一次并购浪潮发生在19世纪末，而并购基金是在第四次并购浪潮中才出现的。
第一次并购是以中小企业之间的横向并购，以提升产业集中度，去除落后产能为特点，这与当前中国正在大量发生的主流案例非常相似，不同的是，当时美国的第一次并购浪潮并没有产生并购服务，而我们现在有了。
但是，美国第四次并购浪潮出现了大量金融工具，用高杠杆来操作并购，很多欧美并购基金一样将所有股权全部买断、自己经营或者整合，这些目前我们都不具备。
现在中国是处在并购的初级阶段，更是并购基金的初级阶段。那么并购基金的GP如何在这个大的历史环境中更好的服务于这次并购浪潮？
力鼎资本经过8个月的研发，定型了力鼎蓝筹成长的策略，以20亿到60亿总市值区间的上市公司为核心，通过横向并购整合提高集中度，展开并购基金的服务。
我们2011年提出设想，后来在资源和组织的准备上，我们通过和银行、知名的信托公司、券商等等合资设立平台，不断丰富投资体系，也希望在简单的并购活动中能够引入一些国际结构化特点的夹层融资的概念来服务于我们的并购。
PE做并购的难点
很多机构现在两期、三期在作战，力鼎现在也在做早期以及并购投资。一个机构想每个阶段、每个门类都参与非常难，我们行业上没有去拓展新领域，但是投资阶段拓展之后，力鼎发现有很大难度。
首先是，内部的体系，力鼎在做成长期投资已经形成了比较固有的信息系统、风控体系以及文化，跟后来的早期投资、跟现在想做大的并购投资差异非常大，所以要在内部重新整合，形成各自的专业队伍。
早期投资更重视技术特点，这点我们有PE的行业基础，相对较好。而并购投资从一年多的运作来看，原来成长期的人员并不完全适合与匹配，并购对撮合交易的要求大大提高。而PE投资不同，PE是尽职调查后，给这个估值拿了一个我们认为比较完善的协议，我们可能就干了。但是现在到新的领域，突然发现压力也很大，所以我们又重新面向大的投行队伍重新招聘、重新打造我们的队伍，所以这个几个难度还是非常大的。
论坛上，针对PE二级市场转让的问题。高凤勇也表达了他的观点。第一，尽管所有现在的GP都面对这样的压力，但是整体还是一个小众需求。第二，所有的GP站在维护行业的角度，都应该想一些办法，努力为LP的退出更多地嫁接桥梁，投入更多精力撮合LP们的交易，这也是GP的义务。
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