【投资界学堂】想管理好并购的公司？跟资本大佬学8招顺水鱼财经

著名科技文章作者托米奥·格侬（Tomio Geron）近日根据对克里斯蒂安·塞格斯特拉尔（Kristian Segerstrale）的采访，撰写了相关文章，从八大方面对如何维护团队和让并购初创企业成功的方式进行剖析。以下就是格侬撰写的文章主要内容。

作为一位企业创始人，克里斯蒂安·塞格斯特拉尔拥有两大成果。作为游戏领域的专家，克里斯蒂安联合创建了Macrospace，后来该公司与Sorrent合并，之后又更名为Glu Mobile。除此之外，他也是社交游戏公司Playfish的联合创始人兼首席执行官。不过，Playfish于2009年被艺电公司以4亿美元的价格收购旗下。如今，克里斯蒂安又成了Initial Capital（创办资本）公司的联合创始人。

我曾经拜访了克里斯蒂安，向他讨教如何管理并购业务以及如何让这些并购的初创企业获得成功等方面的经验。当然，并购业务包含诸多因素，但是，克里斯蒂安却看重参与人这一个体因素以及那些常常被忽略的因素——即在业务并购后有效防止并购而来的企业团队流失的方式等。

首先，如果你的公司与其他人的公司合并，那么这就如同你与其他人联姻一样，这些交易值得你花费大量的时间来维护。正如克里斯蒂安所说：“与收买者一起花费尽可能多的时间，特别是与收买企业的首席执行官。你们应当共同探讨业务，但是更为重要的是，还要探讨价值和文化，以便理解公司共同合作的成功可能性。”如此大量的时间值得你去投资，即使是在业务并购之前。

总而言之，要想维护好收购企业的团队，并让这些并购业务成功，需要注意以下八个方面。

1、关注并购公司的所有人

逐步了解并购来的公司的所有各个方面，将是非常重要的一步。不仅仅要与这些公司高层管理人员打资产，而且还要尽可能地与公司里的所有员工打交道。这样会有助于你在并购了该公司之后继续控制这家公司，并帮助你决定你可以与这些公司的哪些部门展开密切合作，并注意避免一些问题。如果必要的话，还要找到一种方法，与公司联合创始人分担任务，这样你们当中的一个人才能够运营公司，并让其他创始人研究如何最大程度地利用这家公司的员工和资源。

简而言之，在并购了公司之后，让这家公司创始人和员工保持满意的措施不仅仅是考虑财务因素，而且还要考虑像找寻一些方法来指引公司前进方向以及学习兴趣事物的因素。对此，克里斯蒂安称：“对企业家而言，在考虑并购业务的创收方面，至少有一点很重要，即买家需要拥有与成立公司相似的方法和长远目标。”

2、人才

克里斯蒂安还指出，人才是在快速变革的市场上决定最终成果的关键因素，而快速变革的市场往往也是并购业务经常发生的地方。作为交易一方的首席执行官，你应当通过你的重要人才来洞察一切。克里斯蒂安指出，并购业务之所以失败，往往是因为整合后的新管理团队未能让重要的人才参与相关事务。克里斯蒂安表示：“当你安排交易时，你不要忘记重要人才，如明星程序员、艺术家和建筑师等。你如何才能创建一切（是从财务上还是其它事务），从而尽可能长时间地维持你的明星人才？你如何才能够让并购后的企业生活保持尽可能的丰富？”

公司创始人应当获得员工的信任，并提供让员工信任的内容。可以解释你的新目标，以及这一新目标缘何令人振奋，并让你的新人才为这些新目标奋斗。明星级人才重视他们在初创企业里的自治权和影响力。因此，找到一种方法，以维护这些明星人才在合并公司中的感受，这也是非常需要的。另外，还要尽可能地找到最好的机会来维护这一团队。克里斯蒂安声称：“并购业务中往往会谈一些空话。员工们想注视你，并试图弄清你是否仍在做决策。你要确信你仍在做决策，员工们也将听从并购方企业首席执行官的号令，这样才能让信息对称。”

3、企业文化

在一个渴望发展的初创型企业，没有什么财务奖励计划能够替代或复制这种企业固有的动机。有时候，很难让买方赞同并购企业的这些文化问题，但通常情况下，这也与账务问题同等重要。需要提醒并购方首席执行官的是，保留并购企业文化以及“事情完成方式”将是吸引人才的关键因素，同时也对并收购而来的企业实体的表现起到关键作用。

克里斯蒂安对此称：“最终，你建立了你的公司，来改变世界，并可能与你喜欢的人一起，在你喜欢的环境和文化中工作。你的员工可能会因同样的原因而加盟你的公司。保留了这些文化，你就会在业务并购之后拥有最好的机会来获取成功。”

4、戏剧性因素

并购交易如何能够让问题简单化的一个方式就是整合两家公司的员工、头衔和薪酬体系。人们往往忽略并购前的一些员工的头衔不高，但是，一旦交易并购之后，人们就会关注他们的新头衔，并与同行进行比较。

换句话说，“我是负责人还是高级负责人？是21级还是23级？”克里斯蒂安对此称，人们在这些问题上的关注往往导致他们忽略了对产品和客户的关注。因此，克里斯蒂安建议，如果可能的话，要保持员工电子信箱的独立性，并让员工不要关注这些事情，或者在一切准备就绪之前不要整合并购企业的人力资源部门。在人事更替的情况之下，人才的心思分散得越少，企业成功的可能性就越大。

5、过多还是过少？

这并不意味着你不应当整合并购企业的部分部门。毕竟这种并购交易有着一些业务逻辑在内——这也是两家企业合并的理由所在。有时候，正确的答案就是交易当天就将一切进行整合，但有时候并非这样。克里斯蒂安声称：“在我的一家公司中，我一直非常担心这家公司会遭到破坏，以致于最终我错过了诸多发展业务的机会。”

你对并购企业的整合程度需要与你的目标相一致。例如，你整合的一个原因可能就是要把你的初创企业的科技经验与你买下你企业的大品牌公司相整合。但是，克里斯蒂安对此称，这种目标需要一定程度的整合，这样你之后才能执行此前的目标。整合进程过缓将会破坏企业的表现，当然，整合进程过快也肯定会出现问题。总而言之，对并购企业的整合程度需要适当。 1">2" >下一页" >阅读全文 【本文为合作媒体授权投资界转载，文章版权归原作者及原出处所有。文章系作者个人观点，不代表投资界立场，转载请联系原作者及原出处获得授权。有任何疑问都请联系（editor@zero2ipo.com.cn）】