为什么这种机会主义，能得到全球顶级战略家推崇？顺水鱼财经

如今我们的世界充满了越来越多的悖论，“计划”与“机会”原本是对立的，但在VUCA时代（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性），非线性变化和偶发事件逐步上升，著名领先创新和战略专家维贾伊·戈文达拉扬教授在2016年提出了“计划性机会主义”，可以帮助领导者获得全新视角与非线性思维，有助于组织想象未来多种可能并制定相应计划。

“计划性机会主义”（plannedopportunism）的“机会主义”让人们认识到未来的不可预测性（受非线性变化和偶发事件左右），而“计划性”则是领导应对未来变数的方式。其关键是要求领导者对新趋势的早期迹象体察入微，关注“微弱信号”——即那些有可能改变整个行业未来的信号，包括客户中断、技术中断、出现非传统竞争者和新的分销渠道等；从中推断出人口、技术、顾客偏好及需求、经济、环境、监管和政治力量各方面将发生的重大改变。

计划性机会主义是一套系统性流程，包括洞察即将发生的改变及改变可能带来的机会，以及展开实验，提炼并拓展非线性的商业构想。它为企业完成三大重要事项：为新构想创造循环系统；培养甄选并落实新构想的能力；建立支持持续变革的适应性文化。它还能促使组织主动出击，而非被动应对。计划性机会主义会涉及组织的布局规划和结构调整，比如更扁平的组织和权力更大的员工队伍；但它不仅仅是一次事件、行动，或一种工具；它涵盖了多个职能的流程和行为，它让组织更具弹性并带来业务增长。

组织要有弹性，首先应知悉环境中有利或不利于自己的因素。

戈文达拉扬教授以' 印度技术服务巨头塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services，TCS）、GE医疗等公司为例，阐述了发掘微弱信号的流程。2008年到2009年间，戈文达拉扬教授为GE提供咨询，当时他负责设计一个头脑风暴流程，用以发掘可能影响到GE医疗在印度未来业务发展的微弱信号。当时，GE医疗要在与非传统竞争对手（比如印度小企业）竞争的同时，建立一项为“非消费者”（nonconsumer，指医疗渠道有限的印度农民）服务的业务。头脑风暴团队由GE高管和来自GE以外的人，包括医院管理人员、医疗学者、政府官员、农民和监管者组成。他们用一周时间找出了多种暗示非线性变化的微弱信号，包括巨大的医疗需要未满足、客户购买能力低、医院和合格医生人数不足、医疗' 保险业不成熟等。

通过上述几家公司的例子，戈文达拉扬教授指出在流程的这一阶段，不必缩小微弱信号的范围，要尽可能地发散思维、拓展视野；一个好的流程必须触及以下问题：

· 公司现在的成功依赖于什么因素和条件？

· 谁是你未来的客户？他们的首要诉求是什么？

· 有何颠覆性技术可能打开新机会窗口？

· 你未来会在什么基础之上与谁竞争？

· 你进入市场的方式会从根本上发生改变吗？

· 未来可能发生怎样的制度改革？

· 对于可能发生的改变，你该做哪些准备？

提出对未来的假设

重要的微弱信号，能够激发出商业构想，去填补当前市场缺口或建立全新市场；而要将构想转化为实际机会，必须理解相关的不确定因素，并将这些不确定因素视为一种假设。

戈文达拉扬教授以印度马恒达集团（Mahindra Group）旗下汽车公司Mahindra Mahindra（M M）为例进行了阐述。M M一直为面向印度市场的西方汽车制造商生产汽车，为了推动转型，它在20世纪90年代末提出一系列假设，认为是时候启动设计和生产自有品牌车的新业务，特别是启动自己的SUV产品线。

当时，印度的中产阶级在经济自由化后人数迅速增加。微弱信号表明，这些新消费者会支持印度本地生产、性能良好、设计风格迎合本地品味且价格合理的汽车。然而，新业务要求M M检验多个假设：对客户偏好的了解、潜在市场规模、定价合理的SUV对不断增加的中产阶级的吸引力，以及M M的自身实力，保证成本效益的能力和利用供应商优势压缩成本的能力。

微弱信号的含义一般是中性的，可以被理解为机会、风险或两者都说得通。有的信号可能是真正的信号，有的可能仅仅就是无用信息。当企业踏上探究微弱信号之路后，微弱信号就会变得越来越有用；企业可以将信号转化为创新的商业构想，再将构想总结成假设，然后对假设进行检验。

采用低成本、低风险的实验，检验假设

实际上，M M推出SUV产品天蝎座（Scorpio）是一次风险极高的赌博。公司没有证实过自己有设计汽车的能力，而开发天蝎座的成本预计为1.2亿美元，是M M当时最大的一笔投资。公司决定实行“节俭式制造”（frugal engineering）战略。其中关键是将公司的一款新吉普车的开发（获得' 美国制造商特许），用做天蝎座的零件、技术、设计元素、开发和营销战略的测试床（test bed，大型产品开发项目的实验平台）。这款作为测试床的产品名为波莱罗（Bolero），车型比天蝎座小，设计时尚、舒适，兼具趣味性和实用性，价格较低。波莱罗比天蝎座早两年上市，这让M M有足够的时间验证结果，并对天蝎座做出相应改进。M M用波莱罗做实验，投入了大概500万美元；因此在天蝎座上下更大赌注前，M M已经从波莱罗的实验中学到很多经验。

比如，M M之前的营销比较“笼统”，更多关注性能和功用，而非风格和潮流。波莱罗这款车则将营销关注点反转，获得了城市消费者的信任，开辟了消费新领域。消费者对该车时尚设计和内饰都非常认可，这也就证实了一个假设：天蝎座对见多识广的印度中产阶级会具有吸引力。天蝎座的营销也不强调马恒达品牌，因为马恒达给人印象最深的是为农村客户制造吉普类汽车。天蝎座的团队说：“广告中，我们称之为天蝎座，然后底下用极小的字体标明‘马恒达制造’；我们的广告极力抓住' 劳斯莱斯广告中那种激励人心的感觉，这种感觉会引起印度中产' 大众的共鸣。”

在利用波莱罗进行实验时，M M还检验了天蝎座可以通过加深与供应商的关系，来降低成本。M M清楚地列出天蝎座的性能特点、预算目标，并与供应商建立设计合作伙伴关系。当时这在汽车行业中并非普遍做法，很多供应商都因自身专长受到重视，为自己能进行更多设计而感到欣喜。M M用波莱罗磨练出节俭式制造的能力后，将天蝎座价格压低至竞争对手价格的60%到70%。如今，天蝎座在印度的销量一直都领先于' 福特、雷诺等品牌的汽车。

投资“可控因素”

很多CEO和高管总认为未来离自己很远——未来并不在远方；恰恰相反，它像不断更新的软件程序，每天都在变化，而你必须注意到并了解这些变化。只有天天都研究未来，你才能在面临非线性机会或受到严重威胁时表现得韧性十足。

计划性机会主义是在无法预知的事情发生前，就取得一定掌控权——这当然很难。10年前美国畅销书“Eat, Pray, Love”的作者伊丽莎白· ' target='_blank' >吉尔伯特曾经写道：

“我们在人生道路上' 奔驰而过，犹如马戏班演员在并排奔跑的两匹马之间保持平衡——一脚踩着名叫‘命运’的马，一脚踩着名叫‘自由意志’的马。你每天必须问自己：哪匹马我不应该再为其花费太多精力，因为它不受我的控制；哪匹马我必须集中心力驾驭？”

尽管她写的是个人行为，但她的比喻同样适用于组织及其管理者。“自由意志”之马可被驾驭，但“命运”之马不能。计划性机会主义要求领导者将精力和注意力用在前者上，也就是用在“可控因素”上。

不过，这并非是在暗示要放弃不可驾驭的马；相反，你须了解、尊重并努力防范不可控命运的潜在破坏力，以系统化的方法持续洞察微弱信号；而驾驭不可控之马的最有效方法，就是聚焦你可以控制的马。计划性机会主义是掌控未来，主动应对未来不确定性的手段；对于组织来说，需要创造一个适应改变的文化，才能更好地应用这种方法。

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