飞信前员工痛斥飞信陨落背后的故事：后宫水太深顺水鱼财经

前员工来稿痛诉中国移动外养儿的变态机制：飞信是一个非典型委托代理机制样本，先天存在结构性缺陷，在中国移动运营体系中，交往涉及多达36个利益相关方，却没有一方真愿意积极主动把飞信这个产品弄好。

飞信永远无法取代微信：后宫水太深

看到钛媒体上关于微信和飞信、" 运营商关系的话题讨论，很有意思，作为在飞信工作过一段时间的人，深知要让飞信取代微信的事是多么滑稽可笑，虽然大家名字里都有个“信”，却相隔十万八千里。那些讨论要让飞信逆袭的声音不妨歇歇吧，我会详细揭露下飞信在中国移动整个运营体制中是有多么变态。也正因为此，才让很多飞信老人一一离去，虽然它的上市缔造了一批富翁新贵。

"我是为了谁?"——这句话恐怕是飞信利益关联各方不断自我诘问的一个无解天问。

在陈述我的观点之前，我必须承认，飞信是全球由" 电信运营商运营的最成功的即时通信应用。很多人认为他不成功是因为觉得它不如微信，更不如它最开始山寨模仿的QQ，但是如果你能理解飞信这样的产品在中国" 运营商的体制内能够达到这样的地步所曾经面临的挑战，以及这个体制所带给它的束缚与帮助，或许你会同意我的观点。

我之所以说飞信不能像微信那么看上去获得了成功，并非是我们常常听到的所谓运营商缺乏" 互联网基因的原因。而且我认为所谓指责运营商" 互联网基因匮乏，不是常识性的无知，就是心怀叵测。

而飞信之所以不能够像互联网公司运营的IM产品，其实所谓互联网公司，说的再直白一点，也就是" 腾讯的QQ或者微信那么成功，是因为飞信利益相关方的组织管理方式的结构性缺陷，不能回答每一个相关方的“我是为了谁”这个天问。

好的，让我们先来看看飞信的非典型制度结构：

中国移动集团：飞信名义上的品牌及业务运营推广方，直接面向客户，也是主要的投资方。即产权所有人，就像国资委。具体而言是总部数据部行驶指导管理权。

互联网基地：现在的飞信运营实际管理方。负责飞信产品的名义上管理和运营，接收来自总部数据部的指导和考核。

卓望：前飞信运营管理方，职责与互联网基地相同。

" 神州泰岳：飞信产品的实际开发、运营、支撑、服务方。其收益来自上市公司的公募资金和股票 损益。

中国移动各省公司：负责飞信业务的销售推广和资源投入。

观察这个涉及到36个主体的集产品运营、研发、销售、支撑多环节的多利益主体多元利益诉求的复杂体制，我们会发现从经济激励的角度，恐怕没有任何一方有主动的积极性去把飞信这个产品弄得非常好。