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坐在对面的徐宏强陷入沉思。熟悉他的人说，徐宏强学经济，是个爱琢磨事儿的人，不把一件事整明白了，不太轻易去忽悠，但如果到了不得不去忽悠的时候，他反而会很焦虑，因为他太渴望对方也能理解他的小算盘。
左二为有戏网CEO徐宏强(资料图)
“昨晚和" 盛大投资部的人电话讲了两个多小时。”徐宏强说起这话来，表情有些复杂。这是他的第二次创业，第一次脑海里涌现出找大量VC来填饱项目的想法。“没有个千把万，这笔买卖玩不大。”徐宏强念叨着。
徐宏强很担心自己没有把模式跟投资人讲明白。
两个小时，这在徐宏强寻找VC的过程中算是隔空对话最长的一次。“聊了这么长，那个投资人有没有听明白，我到现在还不确定，你说，不会是我的模式有问题吧?”
坐在对面的徐宏强陷入沉思。熟悉他的人说，徐宏强学经济，是个爱琢磨事儿的人，不把一件事整明白了，不太轻易去忽悠，但如果到了不得不去忽悠的时候，他反而会很焦虑，因为他太渴望对方也能理解他的小算盘。
第二次创业，徐宏强要打造的是一个围绕演出票务市场的“" 去哪儿”来。而这将是他布局演出票务全产业链的重要一环。与第一次创业面对VC有些自大相比，这一次的徐宏强显得有些不安。
一次创业：小富即安 错失转型良机
徐宏强是国内" 互联网的老兵，2000年，与人合伙创立中国票务网;2002年，离开中国票务网，自己带人创立了与其模式类似的中国票务中心(51piao.com)，并一直做到现在。
中国票务网与中国票务中心的模式简单，都是从代理方拿票，再卖给消费者的纯" B2C。
为什么离开然后再做一个相同概念的网站?按照徐宏强的话，一是中国票务网当时一直在亏损，2002年全球" 互联网泡沫破裂，没有新的资金进来;二是，投资方来自韩国，几百万人民币投下去后就再没动弹，且自己那会在中国票务网也一时找不到感觉。
徐宏强的牛气也从中国票务中心开始。
“我是带着10万元来创业的，但很快网站就有了数千万的年交易额。从02年到现在，超过8年的时间，中国票务中心从来没有融过钱。”徐宏强称，“网站做了两年后，也就是2004年，开始有VC主动来找我们，但我根本没找他们要钱。”为什么?“我那时就已经赚钱了，为何还要拿股份去换他们的钱?”
徐宏强把网站初期就能迅速赚到钱的原因，归功为对成本的有利控制。中国票务网即使在最困难的时候也是20-30人，而中国票务中心起初只有4个人(目前为20多人)。再有，为了节约成本，中国票务中心直接采用虚拟主机，把技术都给砍掉了很多。
事实上，能够较早赚钱的原因还有较高的佣金设置。
2002年，徐宏强给中国票务中心的每张票设定的佣金是15%-20%，而平均每张售票是200-300元，很多用户一次消费就是两张起，平均一单就有100元以上的利润，这肯定能养活一个4人团队。
不过，好景不长。
中国票务中心在经历02年到05年的快速发展后，步子开始减缓下来了。首先是遇上大量网站的同质化竞争。举个例子，创立中国票务中心的头两年，北京地区只有五六家票务" B2C，但后来数得出来的就超过100多家。
其次是模式缺乏变化。“真正产生利益的是在产业链那边。全国演出票务市场只有200亿，其中北京20亿、上海20亿，纯做B2C已经不能赚钱了。”而中国票务中心没有向产业链上下游进行延伸。比如，分销体系的建立、演出行业的渗透等，“没能成为演出市场的主办方或承办方，没能往上游走”。徐宏强在2007年便意识到了这点。
不过，当时有些享受“小富即安”的徐宏强，一直没有决心骨去马上执行，等再过了一年多，又因为全球" 金融危机遇到了融资难。徐宏强清楚，要想完成转型肯定需要借助资本的力量和VC资源。
实际并不仅如此，徐宏强那会之所以迟迟未动还在于他对产业链分工的理解。徐宏强认为，一个公司做全产业链必定会受到阶段性的局限，肯定会出问题，肯定会做不好，问题的爆发也只是时间问题。
“你就是管理100人的能力，现在让你管500人你就管得了?迫于市场变化去整合你不熟悉的其它领域，排除竞争对手过多不说，光内部出的事就会把你搞垮。”目前，北京地区有十几家既做票务总代，同样也做B2C的公司，徐宏强不是特别看好。
事实上，做不擅长的事，徐宏强不是没经历过。2005年，中国票务中心开始往横向切市场，涉足机票领域。但2011年，徐宏强就迫于无奈把机票服务给切掉了。徐宏强称，机票和演出票务从消费人群、流程、供应商来说都很不一样。
例如，就供应商来讲，机票是通过中航信这个体系，和航空公司打交道，而演出票是和剧院;就客户来讲，机票和演出不是交叉人群;就流程来讲，卖机票还得提交上岗证，机票的交易流程更为专业和繁琐。
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