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虽然退休离开了工作多年的' howImage('stock','1_600315',this,event,'1770') 上海家化(' 600315,' 股吧)（600315.SH），但其前任董事长' target='_blank' >葛文耀依然活跃在消费品领域和推动本土品牌成长的事业上，他的最新身份是上海国际时尚联合会会长、某消费品投资基金的合伙人。
近半年来，除了投资了本土日化企业韩束和接触了其他一些本土消费企业，葛文耀也与一群70后创业者们筹划着2015年10月拟推出的中国高定电商公司。
作为从1985年就进入上海家化的老国企人，葛文耀此前带领上海家化实现了令人瞩目的成绩，旗下的六神、佰草集、高夫等品牌在外资重围下依然取得不错的增长和市场份额。2011年底，在他的主导下，上海家化从国有企业改制成为混合所有制企业。
有多年国企管理经历的他，对目前正在如火如荼进行的' 国企改革也有深入的看法，葛文耀9月2日接受第一财经客户端记者采访时表示，
国企改革的关键是推动混合所有制改革后，严格按照公司法去做，让所有竞争性国企能与其他性质公司一样站在同一起跑线上，并通过期权激励员工的积极性。
国企改革要分类进行管理
一财：国家统计局8月28日公布的最新' 数据显示，2015年前7个月，规模以上国有控股企业利润总额同比大幅下降两成以上，经营数据恶化或将倒逼国企改革加快步伐。但国企改革究竟该如何进行，不同功能定位的国企在改革中有所区分有何意义?
葛文耀：各国国情不同，对资源型、民生型等不同性质的企业有自己的管理方式，中国的国企改革首先是要分类管理。
第一类如“三桶油”(中石化、中石油、中海油)等资源类、与国家利益密切相关的国企，在葛文耀看来，是否该上市值得商榷，“应该按照成本中心来管理，而不是要求它的盈利”。
一方面，“三桶油”这样的基础原材料企业，当遇到石油涨价涨得厉害对国家通货膨胀有影响的时候，有些国家政府可能会控制价格并对这些企业有所补贴；另一方面，“三桶油”在国内取得的油田不是按照市场化取得、所以效益没法横向比较；第三，他们的土地、资金等资源获得可能存在很多非市场性因素，而上市之后有很多盈利有时并非仅归中国。
第二类企业是事关民生的服务类企业，如公交系统等，也是应该按照成本中心来。
除了这两类企业，其他国有企业应该取消高管行政级别，采用混合所有制，然后按照公司法市场化运作。
一财：国企高管薪酬改革是国企改革中的重头戏之一，随着相关规则的颁布，国企高管的薪酬问题再度受到社会的热议，您怎样看待国企高管的限薪?
葛文耀：在尚未市场化的前提下，国企高管限薪暂时是合理的，但一直这么做也不合适，比如央企高管，管理着几千亿的资产，稍微做得好或差对国家影响很大，由于现在的反腐，打击了此前部分央企中存在的官商勾结、利益输送，央企有希望成为独立企业。
其实，第一、第二类企业也应该按照市场化运作，比如地铁运营现在是每年亏损、政府补贴，但类似公司管理上或许有改善空间，能缩小亏损，这与经营者和骨干的积极性有很大关系，需要有一套特别考核的方法。
混改之后要严格按照公司法运作
一财：近年来很多国有企业通过上市完善了治理结构，您如何看待国资改革取得的成绩?
葛文耀：目前上市公司制度是中国最好的企业制度，证监会对上市公司的管理也是最市场化的。一方面，通过借鉴' 美国等成熟资本市场的管理制度，上市公司的财务制度、信息披露制度、关联交易制度、独立董事制度等都相对规范；另一方面，因为有基金和股民盯着，分析报表，上市公司现在很难做“假”，否则会受到惩罚。
一财：对于不上市的国企来说，可能信息不够透明，也没有公众监督，该怎么进行改革、提升效率呢?
葛文耀：混合所有制是国企改革比较好的方法与出路，但混合所有制改革后，必须严格按照公司法运作企业才能搞活，而不是依旧遵循国资委管理的特殊方式。
一财：您曾领导的国有企业上海家化股份有限公司，为何能较早改制成为了混合所有制企业？
葛文耀：上海家化曾希望扩大发展其他的时尚消费产业，但此前按照国资企业管理，这使得其在诸多方面被限制，所以后来经过改制成为了混合所有制企业。
限制之一就是国企上市公司期权激励力度。为什么期权这么重要，其实国有企业效益差，重要是没有人才，吸引和保留人才吸引不是一句空话。国有企业能搞期权，就能和其他类型企业站在同一起跑线上。
国资委2008年139号文要求，按国资管理的上市公司，个人期权所得的收益不能超过工资的30%，否则期权不能行权，限制性' 股票 的收益要上交。当然139号文也提及随着资本市场成熟和企业竞争性加剧，可以逐步取消这一条。
另一方面限制是在投资决策等方面的限制。当时上海家化股份公司虽然非国资绝对控股(国资占股40%)，但是第一大股东，相关规定要求其按国资企业管理，上海家化资产管理投资决策等都需报到国资委决策。
所以，国企改革的方向，应该是使得国企按照公司法管理，按照上市公司的制度来决策投资、资产等问题，选择经营者、激励制度等决策应交由董事会、股东大会决定。
淡马锡模式给国企改革的启示
一财：作为地方国资重镇，上海2014年推动国盛集团、国际集团两大流动平台的战略转型。国盛以产业为主，国际集团兼顾金融和产业。2015年部分国有企业的股权已经划转给两大平台，启动了国资流动平台的实质性运营。如何看待“国资委负责资本监管、平台公司负责资本运作、企业集团负责日常经营”的工作格局?
葛文耀：像淡马锡一样成立资本运作公司，国资委不直接管企业仅管资产的方向，是国企改革的一大进步，是政企分开的重要措施，但是学淡马锡不仅是“不管企业管资产”的制度，更应学习其运作管理方式，淡马锡是职业经理人制度，市场化运作管理，而上述平台国盛和国际集团本身怎样市场化是值得商榷的核心问题，弄不好可能会变成第二个国资委，不能真正解决政企分开的问题。
成立平台公司管理国资资产后，原来行政管理的国企，通过混合所有制改革后，按照重要性保留一定的国资股份，然后遵循董事会、股东大会的管理制度去做，国资依其所持有的股份发言。
虽然民营或外资可能只是小股东，比如各占10%，但按公司章程来规定，某些事情是董事会或股东会简单多数决定，某些事情是2/3决定，而有些问题可能需要一致条款。当年上海家化三亚的酒店给了摩根士坦利20%的股权，后者就跟他提出9个问题需要一致条款。这样大股东也不能为所欲为，企业就可以更好市场化运作。
