胡莹：我们要针对挑战重新思考组织的构建_顺水财经_顺水网

1月3日消息，“2020慧保天下保险大会—穿越周期·韧性前行”今日在上海召开。波士顿咨询全球合伙人兼董事总经理胡莹表示，我们面对的市场是一个极度分化的市场。但多元化背后还是要讲规模——与国外不同，在中国很多细分客群的规模也是相当庞大的。

面对这样的一个市场，这么大的规模，这么多元，我们的挑战是什么？胡莹表称，挑战就是我们的组织要变得更加的敏捷，前台、中台和后台需要更加协调，保险公司心态要更加开放。

最后，胡莹总结到“世界已经不是按照领域来划分的”。所以，大家不要再想我是做风控，我是做品牌的，我是做技术的，或者我是做后台的，世界是围绕挑战来组织的，那就让我们针对当前的挑战重新思考一下组织的构建。

以下为文字实录：

胡莹：

各位新年好！去年我和各位见面也是在“慧保天下”，今年很高兴和大家再次见面。我要蹭一个热点，讲一下中台这个话题，我不是技术人员，所以不会从技术的角度讲中台，而是从组织的角度讲中台。面对现在这样一个复杂多变分化的环境，组织架构调整是解决方案之一。今天，我跟大家分享的是如何从组织架构看中台，怎么打造中台。

在过去一年，我在和各位高管交流的过程当中，大家普遍都反应一个“难”字，都觉得过去很难，但是难在哪里？我这边总结了以下几个难点：

第一，组织。组织调了几年之后，大家或多或少都会觉得有不顺的地方，那现在大家会觉得，比如像我们产险，寿险也好，都是几级的机构，从总部，二级机构、三级机构、四级机构，真正的作战单位，当我们很多指令传到作战单元时有一个意志的层层消减，而且以前台为核心，但是前台、中后台的配合很不顺畅，前台太强势，中台变得非常被动，当中台太强势，管的太多时，前台又被管死了，所以在组织上大家觉得有很多不顺畅的地方。

第二，队伍。但是与此同时我们在流程和质量的提升上并没有看到明显的提升。大家觉得人海的战略是不是已经走到头了？

第三，服务。前面分享的嘉宾也有提到，生态要打造服务，要提供解决方案，但是这不是第一年提出来的，但是行业到目前为止，我们可以看到，真正让老百姓有口皆碑的保险服务寥寥无几。大部分服务还停留在空心化，停留在营销为主要核心的层面上。

第四，科技。我们都意识到需要科技来赋能，科技是未来最重要的生产力，但是现在，在保险行业当中，除了极个别的企业，在某些领域科技尝试上确实看到带来一定生产力的释放和效能的提升。现在我们看到很多情况，大家百花齐放，各个部门都在做自己的科技创新，我们看到也存在大量浪费的现象，这是过去大家的困难所在。

为什么会这么难？其实有我们内部的原因，但是更多是外部市场变化带来的。刚才前面几位嘉宾也已经分享了很多关于宏观经济的问题，但是我在这边想用更直观冲击的两张图给大家展示一下现在市场的变化。

第一个是服装，毫无疑问，大家可以想到，我是70后的，曾经在80年代流行健美裤，现在在街上有穿汉服的，也有动漫的，朋克的等，各种各样多元的方式都在展示自己的个性，时尚变得更多元，更具个性化。

可能我们小时候，玩具只有那么几种，洋娃娃基本上长一样，玩具小汽车就那么几款，但是我们看现在的玩具，且不说孩子这一代，他们有多少的玩具，在这边我想讲一个双十一的现象，现在双十一稳坐玩具销量第一名的，不再是乐高或者进口玩具，而是诞生中国的这个盲盒，现在的受众从儿童到青年，这个玩具除了玩耍还有供收藏的价值，还有治愈的价值，现在90后和00后说它带来的是情绪上的安抚，人家买的不仅仅是一个玩具，是一个艺术。

我在这里想讲的观点，第一我们的用户变得更多元了，而且很多人说保险是一个非常同质化的产品。很难再有突破的空间，试问一下，当盲盒产生之前，大家也认为玩具进入白热化竞争，这时泡泡马特和盲盒异军突起。当时我在美国生活，很多人收藏芭比。其实在中国不断有新需求的客群涌现，而且这种需求是在变化的。所以不存在我们的产品是同质化这一说。

我认为只要我们对客群研究足够彻底，我们的服务和产品一定能够在某个地方打动他。比如说像盲盒这样，如果我们的产品能够帮助安抚这些年轻人面对未来的不确定性，面对风险的这样一颗不安的心，能够让他们参与到和风险博弈的游戏中来，我觉得我们有很多发展和探索的空间。

接下来讲外部市场的分化，这也呼应了今天大会的核心关键词。我认为我们面对的市场是一个极度分化的市场。它变得极度多元，另外，在这个背后我们还有一点要讲的是规模。在中国必谈规模，在国外的市场，在欧洲的市场上，如果我们谈一些小而美的客群，可能他真的是小而美。但是在中国，我认为有很多这样的细分客群规模是相当庞大的。如果我们在项目当中做一些统计，有一些细分客群甚至能抵上欧洲一个国家的规模。

那应对这样的一个市场，这么大的规模，这么多元，现在对我们的挑战是什么？我们的组织要变得更加的敏捷，前台、中台和后台需要更加协调，保险公司心态要更加开放。

如何理解敏捷？原来的保险公司都喜欢从上至下，我们的指令有是从上面往下走的。在座的各位总裁、董事长们都是这个企业最大的大脑，但是未来这一个大脑不够了。可能我更多的动力要来自下层，来自更市场最接近的这一层，这个是敏捷的含义。

何谓协调？既然有这么多的客群去服务，未来有这么多不同的销售渠道不同的产品和服务，我怎么样能够把它们协调起来。那时的管理比我现在下个指标给几十家分公司困难多的多。在未来这样一个敏捷的环境下，总部的日子应该是非常不好过的，你面对的可能是上千个敏捷团队，上面有千个不同的需求。这时候就讲到，现在提到很多热点的词，有什么生态型组织，敏捷组织，无经理组织。它的根本是企业要从现在的链条式关系变成两级驱动的模式。两级驱动是既从头部驱动也从底端驱动。

有一本书叫《无序》，讲的是互联网的精神，其实在大自然的世界里，比如一个蜂群，没有任何一个蜂王告诉你要去什么地方采蜜，这个都是蜜蜂自己发现的。

我这边想讲的，我们一致认为中台是一个人点，但是千万不要忘了中台是因为前台被重新定义而进入焦点的。我们看看原来前台做的成形产品的销售，中台做的原材料的处理，后台是我们的人，财，风控等。

但是在未来，前台做的事情更多了，比如需求分析、销售等，有一部分原来中台的职能被移到前台，前台是更完整的团队。

中台的核心目的是服务前台，确定和生产最小化的公共组件，汇集和处理信息。

未来没有后台了，我们的战略也会走向前台，改变现在我只研究但不做事的状态，我们的行政和品牌也会走向前台，改变现在品牌只挂一个名，但是不需要创意的现状。所以未来除了前台就是中台，很可能没有后台。

这里还想澄清一点，我刚才说的前台，可以叫敏捷前端或者敏捷小组，敏捷小组的组成它更重要的是一种工作方式，大家在这个敏捷团队可以看到各种各样的人，大家一起共同的组合在一起，他们以冲刺的工作方式不断更新迭代，在最短的时间内拿出产品的原形，并且进行更新迭代。

中台则是以上工作方式后面的新型的能力共享，新型的共享是什么？有数据、信息、技术和业务的共享，甚至可能共享的是一个设计的界面，一种设计的理念和方法。

接下来我觉得组织其实没有一个绝对的答案，所以在这边我也没有办法给出大家一个绝对的答案，就是你们的组织要长成什么样，但是大家在组织架构设置的时候要考虑以下几个问题：

第一，机构的定位和职能是不是应该被改变，我觉得是应该被改变。我们可以思考下有哪些指令可以直达一级单元。

第二，在组织敏捷前端的同时，除了看地域、渠道的维度，是否可以从新的维度来看，比如说商机，客群的维度。

第三，我看过形形色色的敏捷做法，有些公司先内部搞一个创投基金，先在内部部分敏捷，也有公司一步到位，整个公司全部敏捷，这都是基于公司的大小的不同选择，基于问题复杂程度和对风险的承受程度进行选择，做出相应文化和机制的改变，如果一个企业惧怕风险和试错，那敏捷是不能成功的，我们一定要有相应配套的，对众多管理敏捷前端的一个管理和相应的授权。

还有对风险和投入有一定的控制，不能让无序敏捷，如果这种投入是无效的，还要有一个机制能够把它及时拉回来，还有一个就是要大胆启用年轻人，我在行业从业多年，我认为现在的年龄不是一种优势，就像我现在一直在努力的学习，今天我才刚听说B站的跨年演唱会已经远远超过了湖南卫视和江苏卫视的跨年，所以我今年回去要补课。所以，在敏捷转型的过程当中要大胆地启用年轻人。

最后用一句话结尾今天的主旨发言，“世界已经不是按照领域来划分的”，所以，大家不要再想我是做风控，我是做品牌的，我是做技术的，或者我是做后台的，世界是围绕挑战来组织的，那就让我们针对当前的挑战重新思考一下组织的构建，谢谢大家！

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